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單項(xiàng)選擇題

某酒店向航空公司學(xué)習(xí)服務(wù)，反映的是基準(zhǔn)類型中的（）。

A.內(nèi)部基準(zhǔn)
B.過(guò)程或活動(dòng)基準(zhǔn)
C.一般基準(zhǔn)
D.顧客基準(zhǔn)

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單項(xiàng)選擇題
甲公司是一家知名的感光材料生產(chǎn)企業(yè)，在傳統(tǒng)膠卷市場(chǎng)上占據(jù)絕對(duì)優(yōu)勢(shì)。進(jìn)入新千年后，數(shù)碼產(chǎn)品已經(jīng)陸續(xù)出現(xiàn)，但該公司并沒(méi)有意識(shí)到數(shù)碼產(chǎn)品會(huì)迅速普及，仍固守于傳統(tǒng)膠卷生產(chǎn)，導(dǎo)致企業(yè)面臨破產(chǎn)的風(fēng)險(xiǎn)。在此背景下被迫進(jìn)行業(yè)務(wù)全面轉(zhuǎn)型，縮小傳統(tǒng)膠卷業(yè)務(wù)，開(kāi)始艱難地變身為數(shù)碼產(chǎn)品提供商。根據(jù)以上資料可以判斷，該公司的這種變革屬于（）。
A.提前性變革
B.反應(yīng)性變革
C.危機(jī)性變革
D.隨機(jī)應(yīng)變式的變革
單項(xiàng)選擇題
公司戰(zhàn)略現(xiàn)代概念的屬性包括風(fēng)險(xiǎn)性、應(yīng)變性和（）。
A.全局性
B.長(zhǎng)期性
C.計(jì)劃性
D.競(jìng)爭(zhēng)性
問(wèn)答題
【案例分析題】案例鼎裕公司內(nèi)部控制與公司治理分析【案例背景】鼎裕公司是一家倡導(dǎo)“健康舒適、優(yōu)質(zhì)生活”的多元化公司，致力于通過(guò)及時(shí)地推出有意義的創(chuàng)新產(chǎn)品來(lái)改善人們的生活質(zhì)量。作為全球醫(yī)療保健、優(yōu)質(zhì)生活和照明領(lǐng)域的領(lǐng)導(dǎo)者，鼎裕公司基于對(duì)客戶需求的了解以及“精于心簡(jiǎn)于形”的品牌承諾，將技術(shù)和設(shè)計(jì)融入到了以人為本的解決方案中。鼎裕公司在全國(guó)多個(gè)省市擁有大約3000名員工，其2007年的銷售額達(dá)270萬(wàn)元，并在心臟監(jiān)護(hù)、緊急護(hù)理和家庭醫(yī)療保健、便攜式娛樂(lè)產(chǎn)品等領(lǐng)域均居于世界領(lǐng)先地位。截至2012年年底，鼎裕公司已建立了23家合資及獨(dú)資企業(yè)，共有4500多名員工。為了獲得更好的發(fā)展，企業(yè)管理層決定從內(nèi)部控制和公司治理等角度入手，防御風(fēng)險(xiǎn)，嚴(yán)格規(guī)范內(nèi)部控制的各項(xiàng)制度，從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)的穩(wěn)步增長(zhǎng)。下列是關(guān)于該公司內(nèi)部控制與公司治理方面的相關(guān)信息：（1）資金支出的審批權(quán)限如下：10萬(wàn)元以下由財(cái)務(wù)經(jīng)理審批，10萬(wàn)～30萬(wàn)元由總經(jīng)理審批，30萬(wàn)元以上的大額資金支出由董事長(zhǎng)審批。（2）董事會(huì)主要由7位董事組成（包括董事會(huì)主席），其中5人是執(zhí)行董事，2人是獨(dú)立董事。（3）董事會(huì)下設(shè)有審計(jì)委員會(huì)，審計(jì)委員會(huì)每年舉行一次會(huì)議，并于審計(jì)周期的主要日期舉行。（4）設(shè)有內(nèi)部審計(jì)部門，內(nèi)審部門的經(jīng)理由財(cái)務(wù)經(jīng)理兼任，并直接向總經(jīng)理匯報(bào)工作，董事會(huì)并未就此規(guī)定提出異議。（5）該公司系王誠(chéng)一手創(chuàng)建，由其擔(dān)任首席執(zhí)行官，并兼任董事會(huì)主席。（6）在報(bào)表的信息披露中列示出企業(yè)的財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)信息和非財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)信息。其中，非財(cái)務(wù)信息中披露了董事的薪酬政策，分別列明董事的績(jī)效薪酬和非績(jī)效薪酬。【案例要求】根據(jù)企業(yè)內(nèi)部控制和公司治理原則的相關(guān)規(guī)范，逐項(xiàng)分析鼎裕公司的做法是否正確，并簡(jiǎn)要說(shuō)明理由。如果企業(yè)的做法不正確，請(qǐng)給出合理的應(yīng)對(duì)措施。
答案：（1）做法不正確。企業(yè)在處理“三重一大”的問(wèn)題上，即重大決策、重大事項(xiàng)、重要人事任免和大額資金使...
問(wèn)答題
【案例分析題】案例華源集團(tuán)的內(nèi)部控制分析【案例背景】資料一華源集團(tuán)成立于1992年，在總裁周玉成的帶領(lǐng)下華源集團(tuán)13年間總資產(chǎn)猛增到567億元，資產(chǎn)翻了404倍，旗下?lián)碛?家上市公司；集團(tuán)業(yè)務(wù)跳出紡織產(chǎn)業(yè)，拓展至農(nóng)業(yè)機(jī)械、醫(yī)藥等全新領(lǐng)域。進(jìn)入21世紀(jì)以來(lái)，華源更以“大生命產(chǎn)業(yè)”示人，躍居為中國(guó)最大的醫(yī)藥集團(tuán)。投資的項(xiàng)目收益率低，而且資金都是貸款取得的。2005年9月中旬，上海銀行對(duì)華源一筆1.8億元貸款到期；此筆貸款是當(dāng)年華源為收購(gòu)上藥集團(tuán)而貸，因年初財(cái)政部檢查事件，加之銀行信貸整體收緊，作為華源最大貸款行之一的上海銀行擔(dān)心華源無(wú)力還貸，遂加緊催收貸款；從而引發(fā)了華源集團(tuán)的信用危機(jī)。國(guó)資委指定德勤會(huì)計(jì)師事務(wù)所對(duì)華源集團(tuán)做清產(chǎn)核資工作，清理報(bào)告顯示：截至2005年9月20日，華源集團(tuán)合并財(cái)務(wù)報(bào)表的凈資產(chǎn)25億元，銀行負(fù)債高達(dá)251.14億元（其中子公司為209.86億元，母公司為41.28億元）。另一方面，旗下8家上市公司的應(yīng)收賬款、其他應(yīng)收款、預(yù)付賬款合計(jì)高達(dá)73.36億元，即這些上市公司的凈資產(chǎn)幾乎已被掏空。據(jù)財(cái)政部2005年會(huì)計(jì)信息質(zhì)量檢查公報(bào)披露：中國(guó)華源集團(tuán)財(cái)務(wù)管理混亂，內(nèi)部控制薄弱，部分下屬于公司為達(dá)到融資和完成考核指標(biāo)等目的，大量采用虛計(jì)收入、少計(jì)費(fèi)用、不良資產(chǎn)巨額掛賬等手段蓄意進(jìn)行會(huì)計(jì)造假，導(dǎo)致報(bào)表虛盈實(shí)虧，會(huì)計(jì)信息嚴(yán)重失真。華源集團(tuán)13年來(lái)高度依賴銀行貸款支撐，在其日益陌生的產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域，不斷“并購(gòu)一重組一上市一整合”，實(shí)則是有并購(gòu)無(wú)重組、有上市無(wú)整合。華源集團(tuán)長(zhǎng)期以來(lái)以短貸長(zhǎng)投支撐其快速擴(kuò)張，最終引發(fā)整個(gè)集團(tuán)資金鏈的斷裂。資料二華源集團(tuán)為了進(jìn)一步完善公司治理，股東大會(huì)重組了董事會(huì)，引入3名獨(dú)立董事。改組后的董事會(huì)包括7名成員，董事會(huì)主席由公司總經(jīng)理翟某擔(dān)任，并成立了審計(jì)委員會(huì)等4個(gè)專業(yè)委員會(huì)。審計(jì)委員會(huì)由3人組成，分別是獨(dú)立董事某大學(xué)會(huì)計(jì)學(xué)教授李某、獨(dú)立董事衛(wèi)生管理部門退休醫(yī)學(xué)專家張某和公司董事兼財(cái)務(wù)總監(jiān)趙某。審計(jì)委員會(huì)成立一年來(lái)開(kāi)展了一系列的工作：召開(kāi)了1次審計(jì)委員會(huì)會(huì)議，討論建立健全公司內(nèi)部控制事宜；與內(nèi)部審計(jì)師、總經(jīng)理一起討論公司內(nèi)部控制缺陷事宜，向董事會(huì)建議由德勤會(huì)計(jì)師事務(wù)所為公司提供年報(bào)審計(jì)服務(wù)，因?yàn)樵摃?huì)計(jì)師事務(wù)所今年年初已經(jīng)為公司提供了驗(yàn)資服務(wù)，董事會(huì)以損害審計(jì)的獨(dú)立性為由否決了該提案，但決定將內(nèi)部控制評(píng)價(jià)外包給德勤會(huì)計(jì)師事務(wù)所。最近，獨(dú)立董事李某針對(duì)公司為關(guān)聯(lián)公司大發(fā)公司提供擔(dān)保發(fā)表了意見(jiàn)。認(rèn)為大發(fā)公司管理混亂，經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)較大，而公司在此情況下仍為大發(fā)公司提供擔(dān)保存在較大風(fēng)險(xiǎn)，也違反了公司政策。【案例要求】（1）根據(jù)資料一分析華源集團(tuán)采取的公司戰(zhàn)略類型，并簡(jiǎn)述該戰(zhàn)略類型的含義。（2）根據(jù)資料一分析華源集團(tuán)內(nèi)部控制存在的問(wèn)題。（3）根據(jù)資料一分析華源集團(tuán)最終危機(jī)反映了內(nèi)部控制應(yīng)用指引中的哪兩個(gè)指引，這兩個(gè)指引需要關(guān)注的主要風(fēng)險(xiǎn)有哪些？（4）根據(jù)資料二簡(jiǎn)要分析華源公司審計(jì)委員會(huì)組成的缺陷和日常工作中存在的問(wèn)題。（5）根據(jù)資料二簡(jiǎn)要分析獨(dú)立董事李某發(fā)表的意見(jiàn)是否合理，并指出公司針對(duì)擔(dān)保申請(qǐng)人進(jìn)行資信調(diào)查和風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估時(shí)應(yīng)關(guān)注的事項(xiàng)。（6）根據(jù)資料二簡(jiǎn)要分析業(yè)務(wù)外包的風(fēng)險(xiǎn)。（7）如果企業(yè)計(jì)劃將全部的信息系統(tǒng)維護(hù)工作外包給專業(yè)的服務(wù)機(jī)構(gòu)，簡(jiǎn)述信息系統(tǒng)運(yùn)維外包有哪些優(yōu)點(diǎn)？
答案：（1）華源集團(tuán)業(yè)務(wù)跳出紡織產(chǎn)業(yè)，拓展至農(nóng)業(yè)機(jī)械、醫(yī)藥等全新領(lǐng)域，采取的是非相關(guān)多元化戰(zhàn)略。非相關(guān)多元化也稱離心多元化，是...
問(wèn)答題
【案例分析題】案例駿馳公司風(fēng)險(xiǎn)管理分析【案例背景】駿馳公司通過(guò)其在中國(guó)的30家店鋪銷售多種高質(zhì)量的運(yùn)動(dòng)服和運(yùn)動(dòng)鞋。在國(guó)家經(jīng)濟(jì)不斷增長(zhǎng)的情況下，該公司目前是盈利的，但這幾年的利潤(rùn)空間一直在減少，公司尚未對(duì)此查明原因。每家店鋪均采用電子系統(tǒng)記錄庫(kù)存。所有商品都由各店鋪提供詳細(xì)的產(chǎn)品要求，然后由駐孟加拉國(guó)的總部集中訂購(gòu)。訂單通過(guò)郵寄方式發(fā)給供應(yīng)商，并用塔卡（孟加拉國(guó)貨幣單位）結(jié)算。最近有新聞報(bào)道稱，駿馳公司在中國(guó)獨(dú)家代理的防輻射服裝，因其生產(chǎn)中使用的一種化學(xué)藥品，在陽(yáng)光下暴曬時(shí)間過(guò)長(zhǎng)會(huì)釋放毒煙。公司管理層正對(duì)此事進(jìn)行調(diào)查。2008年，中國(guó)承辦了奧運(yùn)會(huì)，引發(fā)體育消費(fèi)熱情。駿馳公司借助全民參與奧運(yùn)的熱情，通過(guò)向銀行借款等方式籌集大筆資金，借助一系列的商業(yè)贊助和營(yíng)銷，實(shí)現(xiàn)高速增長(zhǎng)，店鋪數(shù)量激增至1500家。擴(kuò)張速度加快，管理水平卻沒(méi)有得到相應(yīng)提高，同時(shí)趕上消費(fèi)人群驟降帶來(lái)的行業(yè)低谷，抗風(fēng)險(xiǎn)能力明顯下降。庫(kù)存居高不下，銀行還款壓力劇增，不得不進(jìn)行清倉(cāng)甩賣，大規(guī)模關(guān)店。【案例要求】（1）簡(jiǎn)要分析駿馳公司可能面臨的風(fēng)險(xiǎn)類型，并列舉可以采取的風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)策略。（2）簡(jiǎn)要分析駿馳公司可以采取的風(fēng)險(xiǎn)管理方案。（3）簡(jiǎn)要分析駿馳公司面臨諸多風(fēng)險(xiǎn)時(shí)可能付出的成本以及獲得的效益。（4）簡(jiǎn)要分析企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理的總體目標(biāo)。
答案：（1）根據(jù)上述信息，駿馳公司面臨的風(fēng)險(xiǎn)包括：①操作風(fēng)險(xiǎn)。A.會(huì)計(jì)方面。利潤(rùn)空間一直在減少的原因雖然尚未弄清，但是可能表明...
問(wèn)答題
【案例分析題】案例寰球公司風(fēng)險(xiǎn)管理策略分析【案例背景】資料一寰球有限責(zé)任公司（以下簡(jiǎn)稱寰球公司）是一家成立時(shí)間較長(zhǎng)，大型的建筑工程公司，有在海外承攬大型工程的豐富經(jīng)驗(yàn)。該公司在承建非洲某公路項(xiàng)目時(shí)，由于風(fēng)險(xiǎn)管理不當(dāng)，造成工程嚴(yán)重拖期，虧損嚴(yán)重。寰球公司在事后進(jìn)行總結(jié)時(shí)，提出如下幾條經(jīng)驗(yàn)和看法：（1）該國(guó)政府對(duì)環(huán)保有特殊規(guī)定，施工之前必須事先進(jìn)行相關(guān)環(huán)保評(píng)估并最終獲得批準(zhǔn)方可使用。但我方施工人員對(duì)此準(zhǔn)備不足，在沒(méi)有得到批準(zhǔn)的情況下就開(kāi)始施工，對(duì)該國(guó)某些自然環(huán)境造成了損失，導(dǎo)致巨額罰款。（2）該國(guó)政府要求寰球公司與東道國(guó)的公司聯(lián)營(yíng)，并要求當(dāng)?shù)赝顿Y人的持股比例不得低于30%，這使得在進(jìn)行很多決策時(shí)不能當(dāng)機(jī)立斷，造成繁冗拖沓。（3）在工程實(shí)施過(guò)程中，未能制定程序操作要求，導(dǎo)致員工在施工時(shí)采取一些不恰當(dāng)?shù)姆绞?。?）對(duì)于特殊地域的公路采用轉(zhuǎn)包給當(dāng)?shù)貙I(yè)公司來(lái)完成，同時(shí)有明確的合同約定來(lái)保證承包方對(duì)公路的質(zhì)量、進(jìn)度以及維護(hù)。資料二目前，該公司打算開(kāi)拓南美市場(chǎng)，但經(jīng)過(guò)分析后，擬進(jìn)入的A國(guó)政局不穩(wěn)，并且國(guó)內(nèi)經(jīng)濟(jì)惡化，通貨膨脹十分嚴(yán)重，而且政變后新上臺(tái)的軍政府不承認(rèn)前任政府簽署的所有相關(guān)協(xié)議，另外外匯管制十分嚴(yán)格。因此，該公司決定放棄此地區(qū)市場(chǎng)，轉(zhuǎn)而進(jìn)軍中東市場(chǎng)。由于公司資質(zhì)很好，很順利的承攬到了為中東某國(guó)修建高速公路這一工程。由于工期長(zhǎng)，且有“尾款”，并以當(dāng)?shù)刎泿沤Y(jié)算，在匯出時(shí)再按當(dāng)時(shí)牌價(jià)折算成美元。該公司為防止業(yè)主拖欠工程款，向中信保投保了信用險(xiǎn)，為防止匯率波動(dòng)影響公司最后利潤(rùn)，公司財(cái)務(wù)部使用相關(guān)衍生產(chǎn)品進(jìn)行對(duì)沖，鎖定大部分工程款匯率。根據(jù)以往同業(yè)經(jīng)驗(yàn)，當(dāng)工程結(jié)束時(shí)，工程指揮部使用的奔馳車，工程中使用的日本施工機(jī)械等，該國(guó)海關(guān)會(huì)以各種借口扣留在本國(guó)，但公司認(rèn)為幾年工程下來(lái)，這些設(shè)備已大幅度減值，不能因小失大，因此，不再為此而進(jìn)行其他運(yùn)作。鑒于公司此次開(kāi)拓海外市場(chǎng)的風(fēng)險(xiǎn)較大，公司專門成立了風(fēng)險(xiǎn)管理委員會(huì)和風(fēng)險(xiǎn)管理職能部門。（1）風(fēng)險(xiǎn)管理委員會(huì)對(duì)董事會(huì)負(fù)責(zé)，由于本公司創(chuàng)始人劉某擔(dān)任董事長(zhǎng)同時(shí)兼任總經(jīng)理，不宜擔(dān)任風(fēng)險(xiǎn)管理委員會(huì)的召集人，因此，公司確定由公司行政董事李某擔(dān)任風(fēng)險(xiǎn)管理委員會(huì)的召集人。（2）公司規(guī)定，風(fēng)險(xiǎn)管理委員會(huì)對(duì)全面風(fēng)險(xiǎn)管理工作的有效性向董事會(huì)負(fù)責(zé)，風(fēng)險(xiǎn)管理委員會(huì)的召集人李某負(fù)責(zé)主持全面風(fēng)險(xiǎn)管理的日常工作。（3）風(fēng)險(xiǎn)管理職能部門履行全面風(fēng)險(xiǎn)管理的職責(zé)，對(duì)風(fēng)險(xiǎn)管理委員會(huì)負(fù)責(zé)。資料三該公司預(yù)計(jì)在6月份（3個(gè)月后）有一筆150萬(wàn)的歐元應(yīng)付賬款，同月該公司有一筆美元收入，可以用于支付此筆應(yīng)付賬款。已知?dú)W元的即期匯率為＄1.0450/1歐元，3個(gè)月遠(yuǎn)期匯率＄1.0650/1歐元。公司擔(dān)心歐元相對(duì)予美元的價(jià)值將繼續(xù)上升，決定使用期貨交易鎖定美元成本。（已知每一份歐元期貨合約的資產(chǎn)標(biāo)的物是125000歐元）【案例要求】（1）根據(jù)資料一，說(shuō)明寰球公司在進(jìn)行該項(xiàng)目時(shí)遇到的三種風(fēng)險(xiǎn)類型。并分別提出一個(gè)合適的應(yīng)對(duì)措施。（2）根據(jù)資料一，分析該公司針對(duì)特殊地域的公路采用的風(fēng)險(xiǎn)管理工具類型。并介紹一下風(fēng)險(xiǎn)管理工具的其他種類。（3）根據(jù)資料二，指出寰球公司涉及的主要風(fēng)險(xiǎn)及各自采用的風(fēng)險(xiǎn)管理工具。（4）根據(jù)資料二，指出其中的不恰當(dāng)之處。（5）請(qǐng)列舉風(fēng)險(xiǎn)管理委員會(huì)的職責(zé)和風(fēng)險(xiǎn)管理職能部門的職責(zé)。（6）根據(jù)資料三，請(qǐng)回答：A.該公司應(yīng)該購(gòu)買還是出售3個(gè)月歐元期貨合約？為什么？B.該公司需要購(gòu)買或者出售多少份歐元期貨合約？C.該公司6月份應(yīng)該如何操作？（假定當(dāng)時(shí)歐元的即期匯率是＄1.0900/1歐元，期貨價(jià)格為＄1.0950/1歐元）D.與不進(jìn)行期貨交易保值相比，公司可降低多少美元成本？
答案：（1）根據(jù)材料一可以看出，該項(xiàng)目遇到的三種風(fēng)險(xiǎn)如下：①自然環(huán)境風(fēng)險(xiǎn)。我方施工人員在沒(méi)有得到批準(zhǔn)的情況下就開(kāi)始施工，對(duì)該國(guó)...
問(wèn)答題
【案例分析題】案例樂(lè)明眼鏡有限公司戰(zhàn)略變革分析【案例背景】樂(lè)明眼鏡有限公司（以下簡(jiǎn)稱樂(lè)明眼鏡）成立于上世紀(jì)90年代。經(jīng)過(guò)多年的發(fā)展，樂(lè)明眼鏡的市場(chǎng)份額占據(jù)市內(nèi)第一、全省第三的位置。隨著人們消費(fèi)能力的提高和審美觀念的改變，消費(fèi)者除了重視眼鏡的基本功能外，越來(lái)越重視其美觀時(shí)尚。尤其是年輕人，不再等眼鏡壞了才購(gòu)買新的，而會(huì)頻繁地更換新的款式。這一趨勢(shì)引起樂(lè)明眼鏡總經(jīng)理王睿的重視，并決定要實(shí)行變革。2009年初，王睿召集各部門開(kāi)會(huì)，研究如何更好地把握市場(chǎng)動(dòng)態(tài)，抓住潛在增長(zhǎng)機(jī)遇。王睿要求財(cái)務(wù)部利用過(guò)去3年的財(cái)務(wù)和業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)，分析目前樂(lè)明眼鏡對(duì)年輕客戶群的銷售情況，并主動(dòng)提出要進(jìn)行變革。樂(lè)明眼鏡管理層通過(guò)研究和分析，提出一項(xiàng)新的市場(chǎng)開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略--“崇尚”戰(zhàn)略：針對(duì)年輕消費(fèi)者追求美觀時(shí)尚的習(xí)慣，以全新的理念打造“崇尚”品牌的新門店，通過(guò)“樂(lè)明”和新“崇尚”兩個(gè)業(yè)務(wù)線的市場(chǎng)細(xì)分，更好地抓住增長(zhǎng)機(jī)遇。管理層意識(shí)到要獲得消費(fèi)者對(duì)“崇尚”店的認(rèn)同，需要應(yīng)對(duì)新的挑戰(zhàn)。管理層對(duì)新戰(zhàn)略很有信心，制定了詳細(xì)的業(yè)務(wù)計(jì)劃書，“崇尚”戰(zhàn)略獲得了董事會(huì)的支持。面對(duì)新戰(zhàn)略實(shí)施給企業(yè)內(nèi)部帶來(lái)的變革，總經(jīng)理王睿意識(shí)到變革管理的重要性。在與各部門管理人員的交流中，他發(fā)現(xiàn)大家有三方面的擔(dān)憂，一是擔(dān)心組織機(jī)構(gòu)調(diào)整對(duì)個(gè)人職位的影響；二是擔(dān)心現(xiàn)有的經(jīng)驗(yàn)?zāi)芊襁m應(yīng)新業(yè)務(wù)的要求；三是擔(dān)心新業(yè)務(wù)對(duì)個(gè)人績(jī)效評(píng)價(jià)的影響。這些問(wèn)題如果不能得到有效解決，牽涉其中的利益相關(guān)者必然會(huì)對(duì)新戰(zhàn)略的實(shí)施帶來(lái)影響。王睿在了解這些情況后，立即召集主要管理人員專門成立一個(gè)變革管理小組?！景咐蟆浚?）簡(jiǎn)要說(shuō)明一下戰(zhàn)略變革時(shí)機(jī)的種類，并判斷樂(lè)明公司此次變革的時(shí)機(jī)。（2）簡(jiǎn)述戰(zhàn)略變革的模式分類，并說(shuō)明樂(lè)明公司的此次變革的模式可能是哪種。（3）簡(jiǎn)述變革的動(dòng)因有哪些，并說(shuō)明樂(lè)明眼鏡總經(jīng)理王睿提出的變革動(dòng)因。（4）針對(duì)樂(lè)明眼鏡實(shí)施的“崇尚”戰(zhàn)略，簡(jiǎn)要分析可能面臨的阻礙。（5）針對(duì)樂(lè)明眼鏡總經(jīng)理王睿發(fā)現(xiàn)大家存在的三個(gè)方面的擔(dān)憂，簡(jiǎn)要提出變革管理的措施。（6）針對(duì)樂(lè)明眼鏡可能遇到的利益相關(guān)者帶來(lái)的影響，簡(jiǎn)要分析企業(yè)內(nèi)外部可能存在的利益相關(guān)者及其利益要求，并簡(jiǎn)要分析企業(yè)利益相關(guān)者的權(quán)力來(lái)源。
答案：（1）戰(zhàn)略變革的時(shí)機(jī)選擇：第一、提前性變革。指的是管理者能及時(shí)地預(yù)測(cè)到未來(lái)的危機(jī)，提前進(jìn)行必要的戰(zhàn)略變革。第二、反應(yīng)性變...
問(wèn)答題
【案例分析題】案例華充集團(tuán)戰(zhàn)略類型分析華充集團(tuán)位于北京，是一家綜合性的現(xiàn)代化企業(yè)集團(tuán)，其經(jīng)營(yíng)范圍涉及多個(gè)領(lǐng)域，主要有飲料、白酒、室內(nèi)裝修和生態(tài)旅游四個(gè)業(yè)務(wù)單元。隨著社會(huì)進(jìn)步和經(jīng)濟(jì)發(fā)展，人們對(duì)自身的健康日益關(guān)注，這促進(jìn)了健康型果汁飲料的大力發(fā)展，從而使得飲料行業(yè)市場(chǎng)增長(zhǎng)迅速，但是該公司涉足飲料市場(chǎng)的時(shí)間很短，市場(chǎng)占有率很低，而且飲料行業(yè)是一個(gè)高度競(jìng)爭(zhēng)的行業(yè)。白酒行業(yè)在我國(guó)目前基本處于成熟階段，市場(chǎng)增長(zhǎng)緩慢，受啤酒、紅酒等的沖擊，某些年份甚至出現(xiàn)了負(fù)增長(zhǎng)，華充公司的白酒業(yè)務(wù)具有悠久的歷史，市場(chǎng)占有率在全國(guó)多年來(lái)穩(wěn)定保持在前10名，而且擁有相當(dāng)一部分穩(wěn)定的顧客群。據(jù)國(guó)家建設(shè)部門的規(guī)劃，2020年我國(guó)城鎮(zhèn)居民人均住宅建筑面積將達(dá)32平方米，這就意味著今后每年全國(guó)城鎮(zhèn)要新建住宅7億多平方米，而90%以上的住宅都要進(jìn)行室內(nèi)裝修設(shè)計(jì)。隨著城市的基礎(chǔ)建設(shè)、舊街區(qū)改造、更多商業(yè)店鋪、商務(wù)會(huì)展、甚至旅游開(kāi)發(fā)項(xiàng)目等的發(fā)展，為國(guó)內(nèi)設(shè)計(jì)整體水平提高提供了難得機(jī)遇和廣闊空間，該行業(yè)也成為增長(zhǎng)率較快的行業(yè)之一。該公司的室內(nèi)設(shè)計(jì)裝修業(yè)務(wù)開(kāi)展得較早，在業(yè)內(nèi)具有較好的口碑，在我國(guó)室內(nèi)設(shè)計(jì)裝修市場(chǎng)具有較高的市場(chǎng)占有率。生態(tài)旅游是近年來(lái)正在興起的產(chǎn)業(yè)，華充公司的生態(tài)旅游園正在建設(shè)當(dāng)中，不久就將開(kāi)門迎客。針對(duì)市場(chǎng)上飲料產(chǎn)品的狀況，華充集團(tuán)創(chuàng)新地推出果汁和蔬菜汁混合飲料（假設(shè)現(xiàn)有市場(chǎng)上不存在這種混合飲料）；華充集團(tuán)即將開(kāi)業(yè)的生態(tài)園的主要特色是水果蔬菜種植、家禽家畜小動(dòng)物喂養(yǎng)、兒童傳統(tǒng)游戲等，面向的潛在客戶為北京城市里的小朋友。為了宣傳即將開(kāi)業(yè)的生態(tài)園，華充集團(tuán)與幾家非常有名的童裝產(chǎn)銷企業(yè)和兒童樂(lè)園達(dá)成協(xié)議，要求在這些商家消費(fèi)就贈(zèng)送生態(tài)園的兒童免費(fèi)體驗(yàn)券一張，同時(shí)承諾在生態(tài)園開(kāi)園以后也會(huì)為這幾家童裝產(chǎn)銷企業(yè)和兒童樂(lè)園做宣傳，并希望以后能夠長(zhǎng)期有類似合作?！景咐蟆浚?）說(shuō)明華充集團(tuán)采用了哪種類型的企業(yè)總體戰(zhàn)略。并說(shuō)明該戰(zhàn)略類型的優(yōu)缺點(diǎn)及其企業(yè)集團(tuán)采用該戰(zhàn)略的原因。（2）依據(jù)波士頓矩陣分別指出華充公司的飲料、白酒和室內(nèi)裝修所屬的產(chǎn)品類型。并簡(jiǎn)要說(shuō)明理由。（3）說(shuō)明華充公司對(duì)飲料業(yè)務(wù)單元和生態(tài)旅游業(yè)務(wù)單元各自采用了何種基本競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略。并簡(jiǎn)要說(shuō)明理由。（4）如果公司計(jì)劃將信息系統(tǒng)運(yùn)用到企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略中，請(qǐng)簡(jiǎn)述信息系統(tǒng)對(duì)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的影響有哪些？（5）華充公司在確定其生態(tài)旅游業(yè)務(wù)市場(chǎng)時(shí)對(duì)市場(chǎng)作了細(xì)分，根據(jù)該公司的市場(chǎng)定位說(shuō)出至少三個(gè)該公司確定細(xì)分市場(chǎng)的依據(jù)，并簡(jiǎn)要說(shuō)明理由。（6）華充公司發(fā)展生態(tài)園使用的是何種戰(zhàn)略發(fā)展途徑，并說(shuō)明具體是哪種類型，簡(jiǎn)要說(shuō)明該種戰(zhàn)略發(fā)展途徑的主要類型，并進(jìn)一步說(shuō)明企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展途徑有哪些。
答案：（1）華充公司采用的是多元化戰(zhàn)略，因?yàn)槿A充集團(tuán)經(jīng)營(yíng)范圍涉及多個(gè)領(lǐng)域，主要有飲料、白酒、室內(nèi)裝修和生態(tài)旅游四個(gè)業(yè)務(wù)單元。企...
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【案例分析題】案例奧達(dá)汽車集團(tuán)公司戰(zhàn)略實(shí)施分析【案例背景】奧達(dá)汽車集團(tuán)公司（以下簡(jiǎn)稱奧達(dá)集團(tuán)），是一家大型國(guó)有企業(yè)，也是國(guó)內(nèi)最大的汽車企業(yè)集團(tuán)之一，經(jīng)過(guò)多年的發(fā)展建設(shè)，培育了以“學(xué)習(xí)、創(chuàng)新、抗?fàn)帯⒆詮?qiáng)”的企業(yè)精神為核心的企業(yè)文化。初步建立了適應(yīng)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)需求的現(xiàn)代企業(yè)制度。逐步形成了東北、華北、西南三大基地，形成了立足東北、輻射全國(guó)、面向海外的開(kāi)放式發(fā)展格局。奧達(dá)集團(tuán)現(xiàn)有職能部門18個(gè)，全資子公司28個(gè)、控股子公司21個(gè)。主營(yíng)業(yè)務(wù)板塊按領(lǐng)域劃分為：研發(fā)、乘用車、商用車、毛坯零部件、輔助五大體系。集團(tuán)總部將自主經(jīng)營(yíng)的權(quán)利下放到各個(gè)子公司，很少參與下屬企業(yè)的產(chǎn)品和市場(chǎng)戰(zhàn)略。其全資子公司奧達(dá)轎車股份有限公司，主要生產(chǎn)輕型轎車，公司主要負(fù)責(zé)轎車的發(fā)動(dòng)機(jī)和四大工藝的生產(chǎn)，變速器、關(guān)鍵底盤部件、發(fā)動(dòng)機(jī)毛坯主要從關(guān)聯(lián)單位采購(gòu)，其他商品類部件全部從不同的供應(yīng)商處采購(gòu)。公司每年會(huì)對(duì)每種車型未來(lái)一年的市場(chǎng)需求做出預(yù)測(cè)，若預(yù)測(cè)需求增長(zhǎng)，則根據(jù)預(yù)測(cè)增加產(chǎn)能。面向未來(lái)，奧達(dá)集團(tuán)提出了堅(jiān)持用戶第一，尊重員工價(jià)值，保障股東利益，促進(jìn)社會(huì)和諧，努力建設(shè)具有國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力的“自主奧達(dá)、實(shí)力奧達(dá)、和諧奧達(dá)”的奮斗目標(biāo)。奧達(dá)人正以自己特有的汽車情懷，奮發(fā)圖強(qiáng)，昂揚(yáng)向上，為推動(dòng)汽車工業(yè)又好又快發(fā)展，為實(shí)現(xiàn)人、車、社會(huì)和諧發(fā)展做出新的更大的貢獻(xiàn)。公司始終牢記“質(zhì)量第一”的企業(yè)生存之道，對(duì)產(chǎn)品的生產(chǎn)采取了極為苛刻的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，從源頭上嚴(yán)把質(zhì)量關(guān)。該公司每年花費(fèi)大量的資金用于生產(chǎn)一線員工的培訓(xùn)，不斷提高一線員工的質(zhì)量意識(shí)和技能，并且對(duì)生產(chǎn)的每批轎車都進(jìn)行抽檢，以確保產(chǎn)品能夠符合相應(yīng)的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)和使用性能。與此同時(shí)，對(duì)銷售的產(chǎn)品提供完善的售后服務(wù)（三包服務(wù)）。但由于油門踏板故障隱患，奧達(dá)公司2011年共召回7.5萬(wàn)臺(tái)RAV4轎車。為了對(duì)企業(yè)進(jìn)行相對(duì)全面的業(yè)績(jī)衡量，奧達(dá)集團(tuán)引入了平衡計(jì)分卡的業(yè)績(jī)衡量方法。從而對(duì)企業(yè)短期與長(zhǎng)期業(yè)績(jī)、外部與內(nèi)部業(yè)績(jī)、財(cái)務(wù)與非財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)以及不同利益相關(guān)者的角度進(jìn)行平衡?！景咐蟆浚?）請(qǐng)列出橫向分工組織結(jié)構(gòu)的類型有哪些，并說(shuō)明奧達(dá)集團(tuán)所采用的組織結(jié)構(gòu)類型。（2）簡(jiǎn)述貨源策略的類型，分析奧達(dá)轎車股份有限公司所采用的貨源策略，并說(shuō)明其優(yōu)缺點(diǎn)。（3）簡(jiǎn)述企業(yè)產(chǎn)能計(jì)劃的類型，并說(shuō)明奧達(dá)轎車股份有限公司所采用的產(chǎn)能計(jì)劃類型。（4）簡(jiǎn)述運(yùn)行質(zhì)量成本的類型，并判斷該公司為了保證質(zhì)量付出的成本有哪些。（5）大多數(shù)的現(xiàn)代質(zhì)量管理方法試圖在生產(chǎn)過(guò)程中保證質(zhì)量而不是在生產(chǎn)完成或提供服務(wù)之后檢查貨物和服務(wù)。全面質(zhì)量管理（TQM）是一項(xiàng)很受歡迎的質(zhì)量鑒證技術(shù)。試簡(jiǎn)述TQM的要素。（6）簡(jiǎn)述平衡計(jì)分卡的四個(gè)角度，并說(shuō)明該方法的特點(diǎn)與作用。
答案：（1）從橫向分工結(jié)構(gòu)考察，企業(yè)組織結(jié)構(gòu)有八種基本類型：創(chuàng)業(yè)型組織結(jié)構(gòu)、職能制組織結(jié)構(gòu)、事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)、M型企業(yè)組織結(jié)構(gòu)...
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【案例分析題】案例天弘益華集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)分析【案例背景】資料一天弘益華集團(tuán)（以下簡(jiǎn)稱益華集團(tuán)）是眾多標(biāo)準(zhǔn)衡量均堪稱全球領(lǐng)先的國(guó)際油氣集團(tuán)。益華集團(tuán)的業(yè)務(wù)遍及全世界130多個(gè)國(guó)家，雇員人數(shù)約10萬(wàn)人。益華集團(tuán)1998年運(yùn)營(yíng)銷售總額（稅后）940億美元，總資產(chǎn)1110億美元，是全球最大的10家公司之一。益華集團(tuán)的起源是英荷兩家母公司的聯(lián)合，使它成為最具有國(guó)際性的主要石油公司。今天，益華集團(tuán)在許多國(guó)家有業(yè)務(wù)往來(lái)，比其他任何石油集團(tuán)都多；有國(guó)際員工約5700名，超過(guò)其他任何公司。益華集團(tuán)是世界上最大的跨國(guó)投資商，其品牌是世界上最著名的品牌之一。益華集團(tuán)是世界第二大石油公司，僅次子美國(guó)?？松凸尽Ｖ饕?jīng)營(yíng)石油、天然氣、化學(xué)制品、煤炭和金屬業(yè)務(wù)。按資產(chǎn)總額計(jì)算，公司是世界上最大的制造業(yè)公司，按儲(chǔ)量計(jì)算則是世界上最大的石油公司。年銷售額的將近一半來(lái)自歐洲，其余主要來(lái)自美國(guó)。90年代以來(lái)，從銷售額、利潤(rùn)額到資產(chǎn)總額，公司一直在《幸?！冯s志所列世界最大的工業(yè)企業(yè)排行榜中名列前茅。益華集團(tuán)長(zhǎng)期以來(lái)主要按地理位置來(lái)安排公司的組織結(jié)構(gòu)。集團(tuán)建立四個(gè)州一級(jí)的地區(qū)總公司，而且在有關(guān)國(guó)家或地區(qū)建立分公司。每個(gè)分公司都要從事勘探開(kāi)采、煉油、銷售等業(yè)務(wù)，總部的后勤服務(wù)部門負(fù)責(zé)向分公司提供法律、財(cái)務(wù)、信息以及其他各項(xiàng)服務(wù)，這樣分公司往往要接受多部門多層次的管理和領(lǐng)導(dǎo)，于是公司于1995年對(duì)傳統(tǒng)的矩陣結(jié)構(gòu)進(jìn)行調(diào)整，這次調(diào)整的主要內(nèi)容是按公司的主要業(yè)務(wù)范圍建立商業(yè)組織，從過(guò)去按地區(qū)和部門多頭管理轉(zhuǎn)變?yōu)榘礃I(yè)務(wù)范圍直接進(jìn)行管理，目的是讓下屬分公司的主管在享有更大自主權(quán)的同時(shí)必須對(duì)本公司的經(jīng)營(yíng)狀況直接負(fù)責(zé)，從而確保公司經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略得以實(shí)施和對(duì)下屬公司實(shí)行有效的管理和制約的同時(shí)能最大限度地發(fā)揮一線企業(yè)主觀能動(dòng)性。資料二益華集團(tuán)根據(jù)最大限度地獲取低成本競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的目標(biāo)來(lái)規(guī)劃其全部的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，他們將研究與開(kāi)發(fā)、生產(chǎn)、營(yíng)銷等活動(dòng)按照成本最低原則分散在少數(shù)幾個(gè)最有利的地點(diǎn)來(lái)完成。在大約50個(gè)國(guó)家勘探石油天然氣，在三四十個(gè)國(guó)家提煉石油，把石油銷往100多個(gè)國(guó)家。這樣，一個(gè)地方發(fā)生動(dòng)亂對(duì)該公司的其他部分不會(huì)有大的影響，在政治氣候微妙的國(guó)家，公司通過(guò)壟斷市場(chǎng)以確保獲得高額利潤(rùn)。否則便馬上撤走。這種國(guó)際化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略降低了企業(yè)所承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)，但也可能帶來(lái)一些負(fù)面影響。資料三益華集團(tuán)根據(jù)市場(chǎng)增長(zhǎng)率和相對(duì)市場(chǎng)份額判定出各經(jīng)營(yíng)產(chǎn)品的位置，并針對(duì)各矩陣的產(chǎn)品采取相應(yīng)的戰(zhàn)略。資料四除此之外，益華集團(tuán)注重人力資源規(guī)劃和人力資源戰(zhàn)略管理，把人力資源納入到企業(yè)的整個(gè)經(jīng)營(yíng)發(fā)展規(guī)劃中，而不是把自己簡(jiǎn)單地理解為一個(gè)獨(dú)立的人事部門，一個(gè)執(zhí)行部門。益華集團(tuán)不但從內(nèi)部進(jìn)行招聘，還考慮外部招聘，尤其是大學(xué)生的招聘、培養(yǎng)、保留計(jì)劃，大學(xué)生是企業(yè)發(fā)展壯大的一個(gè)很好的人力資源，雖然招聘可以面向眾多的大學(xué)生，但是符合本公司需求的專業(yè)人才卻比較少，人才供需之間仍然存在一定的缺口?！景咐蟆浚?）根據(jù)資料一，判斷益華集團(tuán)調(diào)整之前采取的是哪種橫向分工組織結(jié)構(gòu)，該組織結(jié)構(gòu)有何優(yōu)點(diǎn)。（2）根據(jù)資料一，分析益華集團(tuán)采用的縱向分工組織內(nèi)部管理類型是哪種，并簡(jiǎn)要分析其優(yōu)點(diǎn)。（3）根據(jù)資料二，分析益華集團(tuán)采取的是哪種國(guó)際化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的類型。（4）根據(jù)資料三，分析益華集團(tuán)利用的是哪種矩陣，該矩陣中每種產(chǎn)品應(yīng)該采取何種戰(zhàn)略。（5）根據(jù)資料四，要消除人才供需之間的缺口，益華集團(tuán)需要關(guān)注哪些方面。
答案：（1）益華集團(tuán)長(zhǎng)期以來(lái)主要按地理位置來(lái)安排公司的組織結(jié)構(gòu)。集團(tuán)建立四個(gè)州一級(jí)的地區(qū)總公司，而且在有關(guān)國(guó)家或地區(qū)建立分公司...