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1.問(wèn)答題案例駿馳公司風(fēng)險(xiǎn)管理分析【案例背景】駿馳公司通過(guò)其在中國(guó)的30家店鋪銷售多種高質(zhì)量的運(yùn)動(dòng)服和運(yùn)動(dòng)鞋。在國(guó)家經(jīng)濟(jì)不斷增長(zhǎng)的情況下，該公司目前是盈利的，但這幾年的利潤(rùn)空間一直在減少，公司尚未對(duì)此查明原因。每家店鋪均采用電子系統(tǒng)記錄庫(kù)存。所有商品都由各店鋪提供詳細(xì)的產(chǎn)品要求，然后由駐孟加拉國(guó)的總部集中訂購(gòu)。訂單通過(guò)郵寄方式發(fā)給供應(yīng)商，并用塔卡（孟加拉國(guó)貨幣單位）結(jié)算。最近有新聞報(bào)道稱，駿馳公司在中國(guó)獨(dú)家代理的防輻射服裝，因其生產(chǎn)中使用的一種化學(xué)藥品，在陽(yáng)光下暴曬時(shí)間過(guò)長(zhǎng)會(huì)釋放毒煙。公司管理層正對(duì)此事進(jìn)行調(diào)查。2008年，中國(guó)承辦了奧運(yùn)會(huì)，引發(fā)體育消費(fèi)熱情。駿馳公司借助全民參與奧運(yùn)的熱情，通過(guò)向銀行借款等方式籌集大筆資金，借助一系列的商業(yè)贊助和營(yíng)銷，實(shí)現(xiàn)高速增長(zhǎng)，店鋪數(shù)量激增至1500家。擴(kuò)張速度加快，管理水平卻沒(méi)有得到相應(yīng)提高，同時(shí)趕上消費(fèi)人群驟降帶來(lái)的行業(yè)低谷，抗風(fēng)險(xiǎn)能力明顯下降。庫(kù)存居高不下，銀行還款壓力劇增，不得不進(jìn)行清倉(cāng)甩賣，大規(guī)模關(guān)店。【案例要求】（1）簡(jiǎn)要分析駿馳公司可能面臨的風(fēng)險(xiǎn)類型，并列舉可以采取的風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)策略。（2）簡(jiǎn)要分析駿馳公司可以采取的風(fēng)險(xiǎn)管理方案。（3）簡(jiǎn)要分析駿馳公司面臨諸多風(fēng)險(xiǎn)時(shí)可能付出的成本以及獲得的效益。（4）簡(jiǎn)要分析企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理的總體目標(biāo)。

2.問(wèn)答題案例寰球公司風(fēng)險(xiǎn)管理策略分析【案例背景】資料一寰球有限責(zé)任公司（以下簡(jiǎn)稱寰球公司）是一家成立時(shí)間較長(zhǎng)，大型的建筑工程公司，有在海外承攬大型工程的豐富經(jīng)驗(yàn)。該公司在承建非洲某公路項(xiàng)目時(shí)，由于風(fēng)險(xiǎn)管理不當(dāng)，造成工程嚴(yán)重拖期，虧損嚴(yán)重。寰球公司在事后進(jìn)行總結(jié)時(shí)，提出如下幾條經(jīng)驗(yàn)和看法：（1）該國(guó)政府對(duì)環(huán)保有特殊規(guī)定，施工之前必須事先進(jìn)行相關(guān)環(huán)保評(píng)估并最終獲得批準(zhǔn)方可使用。但我方施工人員對(duì)此準(zhǔn)備不足，在沒(méi)有得到批準(zhǔn)的情況下就開(kāi)始施工，對(duì)該國(guó)某些自然環(huán)境造成了損失，導(dǎo)致巨額罰款。（2）該國(guó)政府要求寰球公司與東道國(guó)的公司聯(lián)營(yíng)，并要求當(dāng)?shù)赝顿Y人的持股比例不得低于30%，這使得在進(jìn)行很多決策時(shí)不能當(dāng)機(jī)立斷，造成繁冗拖沓。（3）在工程實(shí)施過(guò)程中，未能制定程序操作要求，導(dǎo)致員工在施工時(shí)采取一些不恰當(dāng)?shù)姆绞健＃?）對(duì)于特殊地域的公路采用轉(zhuǎn)包給當(dāng)?shù)貙I(yè)公司來(lái)完成，同時(shí)有明確的合同約定來(lái)保證承包方對(duì)公路的質(zhì)量、進(jìn)度以及維護(hù)。資料二目前，該公司打算開(kāi)拓南美市場(chǎng)，但經(jīng)過(guò)分析后，擬進(jìn)入的A國(guó)政局不穩(wěn)，并且國(guó)內(nèi)經(jīng)濟(jì)惡化，通貨膨脹十分嚴(yán)重，而且政變后新上臺(tái)的軍政府不承認(rèn)前任政府簽署的所有相關(guān)協(xié)議，另外外匯管制十分嚴(yán)格。因此，該公司決定放棄此地區(qū)市場(chǎng)，轉(zhuǎn)而進(jìn)軍中東市場(chǎng)。由于公司資質(zhì)很好，很順利的承攬到了為中東某國(guó)修建高速公路這一工程。由于工期長(zhǎng)，且有“尾款”，并以當(dāng)?shù)刎泿沤Y(jié)算，在匯出時(shí)再按當(dāng)時(shí)牌價(jià)折算成美元。該公司為防止業(yè)主拖欠工程款，向中信保投保了信用險(xiǎn)，為防止匯率波動(dòng)影響公司最后利潤(rùn)，公司財(cái)務(wù)部使用相關(guān)衍生產(chǎn)品進(jìn)行對(duì)沖，鎖定大部分工程款匯率。根據(jù)以往同業(yè)經(jīng)驗(yàn)，當(dāng)工程結(jié)束時(shí)，工程指揮部使用的奔馳車，工程中使用的日本施工機(jī)械等，該國(guó)海關(guān)會(huì)以各種借口扣留在本國(guó)，但公司認(rèn)為幾年工程下來(lái)，這些設(shè)備已大幅度減值，不能因小失大，因此，不再為此而進(jìn)行其他運(yùn)作。鑒于公司此次開(kāi)拓海外市場(chǎng)的風(fēng)險(xiǎn)較大，公司專門成立了風(fēng)險(xiǎn)管理委員會(huì)和風(fēng)險(xiǎn)管理職能部門。（1）風(fēng)險(xiǎn)管理委員會(huì)對(duì)董事會(huì)負(fù)責(zé)，由于本公司創(chuàng)始人劉某擔(dān)任董事長(zhǎng)同時(shí)兼任總經(jīng)理，不宜擔(dān)任風(fēng)險(xiǎn)管理委員會(huì)的召集人，因此，公司確定由公司行政董事李某擔(dān)任風(fēng)險(xiǎn)管理委員會(huì)的召集人。（2）公司規(guī)定，風(fēng)險(xiǎn)管理委員會(huì)對(duì)全面風(fēng)險(xiǎn)管理工作的有效性向董事會(huì)負(fù)責(zé)，風(fēng)險(xiǎn)管理委員會(huì)的召集人李某負(fù)責(zé)主持全面風(fēng)險(xiǎn)管理的日常工作。（3）風(fēng)險(xiǎn)管理職能部門履行全面風(fēng)險(xiǎn)管理的職責(zé)，對(duì)風(fēng)險(xiǎn)管理委員會(huì)負(fù)責(zé)。資料三該公司預(yù)計(jì)在6月份（3個(gè)月后）有一筆150萬(wàn)的歐元應(yīng)付賬款，同月該公司有一筆美元收入，可以用于支付此筆應(yīng)付賬款。已知?dú)W元的即期匯率為＄1.0450/1歐元，3個(gè)月遠(yuǎn)期匯率＄1.0650/1歐元。公司擔(dān)心歐元相對(duì)予美元的價(jià)值將繼續(xù)上升，決定使用期貨交易鎖定美元成本。（已知每一份歐元期貨合約的資產(chǎn)標(biāo)的物是125000歐元）【案例要求】（1）根據(jù)資料一，說(shuō)明寰球公司在進(jìn)行該項(xiàng)目時(shí)遇到的三種風(fēng)險(xiǎn)類型。并分別提出一個(gè)合適的應(yīng)對(duì)措施。（2）根據(jù)資料一，分析該公司針對(duì)特殊地域的公路采用的風(fēng)險(xiǎn)管理工具類型。并介紹一下風(fēng)險(xiǎn)管理工具的其他種類。（3）根據(jù)資料二，指出寰球公司涉及的主要風(fēng)險(xiǎn)及各自采用的風(fēng)險(xiǎn)管理工具。（4）根據(jù)資料二，指出其中的不恰當(dāng)之處。（5）請(qǐng)列舉風(fēng)險(xiǎn)管理委員會(huì)的職責(zé)和風(fēng)險(xiǎn)管理職能部門的職責(zé)。（6）根據(jù)資料三，請(qǐng)回答：A.該公司應(yīng)該購(gòu)買還是出售3個(gè)月歐元期貨合約？為什么？B.該公司需要購(gòu)買或者出售多少份歐元期貨合約？C.該公司6月份應(yīng)該如何操作？（假定當(dāng)時(shí)歐元的即期匯率是＄1.0900/1歐元，期貨價(jià)格為＄1.0950/1歐元）D.與不進(jìn)行期貨交易保值相比，公司可降低多少美元成本？

3.問(wèn)答題案例樂(lè)明眼鏡有限公司戰(zhàn)略變革分析【案例背景】樂(lè)明眼鏡有限公司（以下簡(jiǎn)稱樂(lè)明眼鏡）成立于上世紀(jì)90年代。經(jīng)過(guò)多年的發(fā)展，樂(lè)明眼鏡的市場(chǎng)份額占據(jù)市內(nèi)第一、全省第三的位置。隨著人們消費(fèi)能力的提高和審美觀念的改變，消費(fèi)者除了重視眼鏡的基本功能外，越來(lái)越重視其美觀時(shí)尚。尤其是年輕人，不再等眼鏡壞了才購(gòu)買新的，而會(huì)頻繁地更換新的款式。這一趨勢(shì)引起樂(lè)明眼鏡總經(jīng)理王睿的重視，并決定要實(shí)行變革。2009年初，王睿召集各部門開(kāi)會(huì)，研究如何更好地把握市場(chǎng)動(dòng)態(tài)，抓住潛在增長(zhǎng)機(jī)遇。王睿要求財(cái)務(wù)部利用過(guò)去3年的財(cái)務(wù)和業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)，分析目前樂(lè)明眼鏡對(duì)年輕客戶群的銷售情況，并主動(dòng)提出要進(jìn)行變革。樂(lè)明眼鏡管理層通過(guò)研究和分析，提出一項(xiàng)新的市場(chǎng)開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略--“崇尚”戰(zhàn)略：針對(duì)年輕消費(fèi)者追求美觀時(shí)尚的習(xí)慣，以全新的理念打造“崇尚”品牌的新門店，通過(guò)“樂(lè)明”和新“崇尚”兩個(gè)業(yè)務(wù)線的市場(chǎng)細(xì)分，更好地抓住增長(zhǎng)機(jī)遇。管理層意識(shí)到要獲得消費(fèi)者對(duì)“崇尚”店的認(rèn)同，需要應(yīng)對(duì)新的挑戰(zhàn)。管理層對(duì)新戰(zhàn)略很有信心，制定了詳細(xì)的業(yè)務(wù)計(jì)劃書(shū)，“崇尚”戰(zhàn)略獲得了董事會(huì)的支持。面對(duì)新戰(zhàn)略實(shí)施給企業(yè)內(nèi)部帶來(lái)的變革，總經(jīng)理王睿意識(shí)到變革管理的重要性。在與各部門管理人員的交流中，他發(fā)現(xiàn)大家有三方面的擔(dān)憂，一是擔(dān)心組織機(jī)構(gòu)調(diào)整對(duì)個(gè)人職位的影響；二是擔(dān)心現(xiàn)有的經(jīng)驗(yàn)?zāi)芊襁m應(yīng)新業(yè)務(wù)的要求；三是擔(dān)心新業(yè)務(wù)對(duì)個(gè)人績(jī)效評(píng)價(jià)的影響。這些問(wèn)題如果不能得到有效解決，牽涉其中的利益相關(guān)者必然會(huì)對(duì)新戰(zhàn)略的實(shí)施帶來(lái)影響。王睿在了解這些情況后，立即召集主要管理人員專門成立一個(gè)變革管理小組?！景咐蟆浚?）簡(jiǎn)要說(shuō)明一下戰(zhàn)略變革時(shí)機(jī)的種類，并判斷樂(lè)明公司此次變革的時(shí)機(jī)。（2）簡(jiǎn)述戰(zhàn)略變革的模式分類，并說(shuō)明樂(lè)明公司的此次變革的模式可能是哪種。（3）簡(jiǎn)述變革的動(dòng)因有哪些，并說(shuō)明樂(lè)明眼鏡總經(jīng)理王睿提出的變革動(dòng)因。（4）針對(duì)樂(lè)明眼鏡實(shí)施的“崇尚”戰(zhàn)略，簡(jiǎn)要分析可能面臨的阻礙。（5）針對(duì)樂(lè)明眼鏡總經(jīng)理王睿發(fā)現(xiàn)大家存在的三個(gè)方面的擔(dān)憂，簡(jiǎn)要提出變革管理的措施。（6）針對(duì)樂(lè)明眼鏡可能遇到的利益相關(guān)者帶來(lái)的影響，簡(jiǎn)要分析企業(yè)內(nèi)外部可能存在的利益相關(guān)者及其利益要求，并簡(jiǎn)要分析企業(yè)利益相關(guān)者的權(quán)力來(lái)源。

4.問(wèn)答題案例華充集團(tuán)戰(zhàn)略類型分析華充集團(tuán)位于北京，是一家綜合性的現(xiàn)代化企業(yè)集團(tuán)，其經(jīng)營(yíng)范圍涉及多個(gè)領(lǐng)域，主要有飲料、白酒、室內(nèi)裝修和生態(tài)旅游四個(gè)業(yè)務(wù)單元。隨著社會(huì)進(jìn)步和經(jīng)濟(jì)發(fā)展，人們對(duì)自身的健康日益關(guān)注，這促進(jìn)了健康型果汁飲料的大力發(fā)展，從而使得飲料行業(yè)市場(chǎng)增長(zhǎng)迅速，但是該公司涉足飲料市場(chǎng)的時(shí)間很短，市場(chǎng)占有率很低，而且飲料行業(yè)是一個(gè)高度競(jìng)爭(zhēng)的行業(yè)。白酒行業(yè)在我國(guó)目前基本處于成熟階段，市場(chǎng)增長(zhǎng)緩慢，受啤酒、紅酒等的沖擊，某些年份甚至出現(xiàn)了負(fù)增長(zhǎng)，華充公司的白酒業(yè)務(wù)具有悠久的歷史，市場(chǎng)占有率在全國(guó)多年來(lái)穩(wěn)定保持在前10名，而且擁有相當(dāng)一部分穩(wěn)定的顧客群。據(jù)國(guó)家建設(shè)部門的規(guī)劃，2020年我國(guó)城鎮(zhèn)居民人均住宅建筑面積將達(dá)32平方米，這就意味著今后每年全國(guó)城鎮(zhèn)要新建住宅7億多平方米，而90%以上的住宅都要進(jìn)行室內(nèi)裝修設(shè)計(jì)。隨著城市的基礎(chǔ)建設(shè)、舊街區(qū)改造、更多商業(yè)店鋪、商務(wù)會(huì)展、甚至旅游開(kāi)發(fā)項(xiàng)目等的發(fā)展，為國(guó)內(nèi)設(shè)計(jì)整體水平提高提供了難得機(jī)遇和廣闊空間，該行業(yè)也成為增長(zhǎng)率較快的行業(yè)之一。該公司的室內(nèi)設(shè)計(jì)裝修業(yè)務(wù)開(kāi)展得較早，在業(yè)內(nèi)具有較好的口碑，在我國(guó)室內(nèi)設(shè)計(jì)裝修市場(chǎng)具有較高的市場(chǎng)占有率。生態(tài)旅游是近年來(lái)正在興起的產(chǎn)業(yè)，華充公司的生態(tài)旅游園正在建設(shè)當(dāng)中，不久就將開(kāi)門迎客。針對(duì)市場(chǎng)上飲料產(chǎn)品的狀況，華充集團(tuán)創(chuàng)新地推出果汁和蔬菜汁混合飲料（假設(shè)現(xiàn)有市場(chǎng)上不存在這種混合飲料）；華充集團(tuán)即將開(kāi)業(yè)的生態(tài)園的主要特色是水果蔬菜種植、家禽家畜小動(dòng)物喂養(yǎng)、兒童傳統(tǒng)游戲等，面向的潛在客戶為北京城市里的小朋友。為了宣傳即將開(kāi)業(yè)的生態(tài)園，華充集團(tuán)與幾家非常有名的童裝產(chǎn)銷企業(yè)和兒童樂(lè)園達(dá)成協(xié)議，要求在這些商家消費(fèi)就贈(zèng)送生態(tài)園的兒童免費(fèi)體驗(yàn)券一張，同時(shí)承諾在生態(tài)園開(kāi)園以后也會(huì)為這幾家童裝產(chǎn)銷企業(yè)和兒童樂(lè)園做宣傳，并希望以后能夠長(zhǎng)期有類似合作?！景咐蟆浚?）說(shuō)明華充集團(tuán)采用了哪種類型的企業(yè)總體戰(zhàn)略。并說(shuō)明該戰(zhàn)略類型的優(yōu)缺點(diǎn)及其企業(yè)集團(tuán)采用該戰(zhàn)略的原因。（2）依據(jù)波士頓矩陣分別指出華充公司的飲料、白酒和室內(nèi)裝修所屬的產(chǎn)品類型。并簡(jiǎn)要說(shuō)明理由。（3）說(shuō)明華充公司對(duì)飲料業(yè)務(wù)單元和生態(tài)旅游業(yè)務(wù)單元各自采用了何種基本競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略。并簡(jiǎn)要說(shuō)明理由。（4）如果公司計(jì)劃將信息系統(tǒng)運(yùn)用到企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略中，請(qǐng)簡(jiǎn)述信息系統(tǒng)對(duì)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的影響有哪些？（5）華充公司在確定其生態(tài)旅游業(yè)務(wù)市場(chǎng)時(shí)對(duì)市場(chǎng)作了細(xì)分，根據(jù)該公司的市場(chǎng)定位說(shuō)出至少三個(gè)該公司確定細(xì)分市場(chǎng)的依據(jù)，并簡(jiǎn)要說(shuō)明理由。（6）華充公司發(fā)展生態(tài)園使用的是何種戰(zhàn)略發(fā)展途徑，并說(shuō)明具體是哪種類型，簡(jiǎn)要說(shuō)明該種戰(zhàn)略發(fā)展途徑的主要類型，并進(jìn)一步說(shuō)明企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展途徑有哪些。

5.問(wèn)答題案例奧達(dá)汽車集團(tuán)公司戰(zhàn)略實(shí)施分析【案例背景】奧達(dá)汽車集團(tuán)公司（以下簡(jiǎn)稱奧達(dá)集團(tuán)），是一家大型國(guó)有企業(yè)，也是國(guó)內(nèi)最大的汽車企業(yè)集團(tuán)之一，經(jīng)過(guò)多年的發(fā)展建設(shè)，培育了以“學(xué)習(xí)、創(chuàng)新、抗?fàn)?、自?qiáng)”的企業(yè)精神為核心的企業(yè)文化。初步建立了適應(yīng)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)需求的現(xiàn)代企業(yè)制度。逐步形成了東北、華北、西南三大基地，形成了立足東北、輻射全國(guó)、面向海外的開(kāi)放式發(fā)展格局。奧達(dá)集團(tuán)現(xiàn)有職能部門18個(gè)，全資子公司28個(gè)、控股子公司21個(gè)。主營(yíng)業(yè)務(wù)板塊按領(lǐng)域劃分為：研發(fā)、乘用車、商用車、毛坯零部件、輔助五大體系。集團(tuán)總部將自主經(jīng)營(yíng)的權(quán)利下放到各個(gè)子公司，很少參與下屬企業(yè)的產(chǎn)品和市場(chǎng)戰(zhàn)略。其全資子公司奧達(dá)轎車股份有限公司，主要生產(chǎn)輕型轎車，公司主要負(fù)責(zé)轎車的發(fā)動(dòng)機(jī)和四大工藝的生產(chǎn)，變速器、關(guān)鍵底盤部件、發(fā)動(dòng)機(jī)毛坯主要從關(guān)聯(lián)單位采購(gòu)，其他商品類部件全部從不同的供應(yīng)商處采購(gòu)。公司每年會(huì)對(duì)每種車型未來(lái)一年的市場(chǎng)需求做出預(yù)測(cè)，若預(yù)測(cè)需求增長(zhǎng)，則根據(jù)預(yù)測(cè)增加產(chǎn)能。面向未來(lái)，奧達(dá)集團(tuán)提出了堅(jiān)持用戶第一，尊重員工價(jià)值，保障股東利益，促進(jìn)社會(huì)和諧，努力建設(shè)具有國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力的“自主奧達(dá)、實(shí)力奧達(dá)、和諧奧達(dá)”的奮斗目標(biāo)。奧達(dá)人正以自己特有的汽車情懷，奮發(fā)圖強(qiáng)，昂揚(yáng)向上，為推動(dòng)汽車工業(yè)又好又快發(fā)展，為實(shí)現(xiàn)人、車、社會(huì)和諧發(fā)展做出新的更大的貢獻(xiàn)。公司始終牢記“質(zhì)量第一”的企業(yè)生存之道，對(duì)產(chǎn)品的生產(chǎn)采取了極為苛刻的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，從源頭上嚴(yán)把質(zhì)量關(guān)。該公司每年花費(fèi)大量的資金用于生產(chǎn)一線員工的培訓(xùn)，不斷提高一線員工的質(zhì)量意識(shí)和技能，并且對(duì)生產(chǎn)的每批轎車都進(jìn)行抽檢，以確保產(chǎn)品能夠符合相應(yīng)的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)和使用性能。與此同時(shí)，對(duì)銷售的產(chǎn)品提供完善的售后服務(wù)（三包服務(wù)）。但由于油門踏板故障隱患，奧達(dá)公司2011年共召回7.5萬(wàn)臺(tái)RAV4轎車。為了對(duì)企業(yè)進(jìn)行相對(duì)全面的業(yè)績(jī)衡量，奧達(dá)集團(tuán)引入了平衡計(jì)分卡的業(yè)績(jī)衡量方法。從而對(duì)企業(yè)短期與長(zhǎng)期業(yè)績(jī)、外部與內(nèi)部業(yè)績(jī)、財(cái)務(wù)與非財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)以及不同利益相關(guān)者的角度進(jìn)行平衡?！景咐蟆浚?）請(qǐng)列出橫向分工組織結(jié)構(gòu)的類型有哪些，并說(shuō)明奧達(dá)集團(tuán)所采用的組織結(jié)構(gòu)類型。（2）簡(jiǎn)述貨源策略的類型，分析奧達(dá)轎車股份有限公司所采用的貨源策略，并說(shuō)明其優(yōu)缺點(diǎn)。（3）簡(jiǎn)述企業(yè)產(chǎn)能計(jì)劃的類型，并說(shuō)明奧達(dá)轎車股份有限公司所采用的產(chǎn)能計(jì)劃類型。（4）簡(jiǎn)述運(yùn)行質(zhì)量成本的類型，并判斷該公司為了保證質(zhì)量付出的成本有哪些。（5）大多數(shù)的現(xiàn)代質(zhì)量管理方法試圖在生產(chǎn)過(guò)程中保證質(zhì)量而不是在生產(chǎn)完成或提供服務(wù)之后檢查貨物和服務(wù)。全面質(zhì)量管理（TQM）是一項(xiàng)很受歡迎的質(zhì)量鑒證技術(shù)。試簡(jiǎn)述TQM的要素。（6）簡(jiǎn)述平衡計(jì)分卡的四個(gè)角度，并說(shuō)明該方法的特點(diǎn)與作用。

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