摩托羅拉公司鼓勵(lì)員工參與質(zhì)量小組活動(dòng)，其目的是“讓顧客全面滿意”（TSC）。統(tǒng)計(jì)表明，參與各種質(zhì)量小組的員工約占員工總數(shù)的一半。摩托羅拉既鼓勵(lì)不同的質(zhì)量小組之間開展競(jìng)爭(zhēng)，又倡導(dǎo)小組間互相分享所取得的第一手資料。公司還希望小組看到，通過(guò)他們之間的TSC競(jìng)爭(zhēng)，他們的成功是如何影響整個(gè)公司的。來(lái)自世界各地的成功小組將受到幾天皇室般的接待，并且有機(jī)會(huì)面對(duì)公司的高層人士進(jìn)行演講。     為什么要開展各種質(zhì)量小組之間的競(jìng)爭(zhēng)？董事會(huì)主席回答說(shuō)，自1988年公司開展TCS小組之間的競(jìng)賽活動(dòng)以來(lái)，各種小組提出的質(zhì)量方案大約每年為摩托羅拉公司節(jié)約24億美元，這種節(jié)約對(duì)保持公司的競(jìng)爭(zhēng)力起了非常重要的作用。公司產(chǎn)品的學(xué)習(xí)曲線一年內(nèi)從15％上升到35％。除了資金上的節(jié)約外，TCS還發(fā)展培養(yǎng)了員工的責(zé)任心，而這一點(diǎn)是公司最為看重的。公司質(zhì)量體系負(fù)責(zé)人這樣評(píng)價(jià)：“沒有什么比小組競(jìng)爭(zhēng)過(guò)程對(duì)員工責(zé)任心的培養(yǎng)更重要——這是好公司和壞公司的根本區(qū)別”。   
  公司TSC小組之間的競(jìng)賽是基于如下目標(biāo)：
 （1）在公司各個(gè)層次重新強(qiáng)調(diào)對(duì)過(guò)程的參與。
 （2）在小組層次上確認(rèn)和獎(jiǎng)勵(lì)優(yōu)秀的運(yùn)作方法。 
   （3）強(qiáng)調(diào)不斷完善的氛圍。 
   （4）全公司范圍內(nèi)對(duì)最成功的小組的經(jīng)驗(yàn)進(jìn)行交流。

摩托羅拉公司鼓勵(lì)員工參與質(zhì)量小組活動(dòng)，其目的是“讓顧客全面滿意”（TSC）。統(tǒng)計(jì)表明，參與各種質(zhì)量小組的員工約占員工總數(shù)的一半。摩托羅拉既鼓勵(lì)不同的質(zhì)量小組之間開展競(jìng)爭(zhēng)，又倡導(dǎo)小組間互相分享所取得的第一手資料。公司還希望小組看到，通過(guò)他們之間的TSC競(jìng)爭(zhēng)，他們的成功是如何影響整個(gè)公司的。來(lái)自世界各地的成功小組將受到幾天皇室般的接待，并且有機(jī)會(huì)面對(duì)公司的高層人士進(jìn)行演講。     為什么要開展各種質(zhì)量小組之間的競(jìng)爭(zhēng)？董事會(huì)主席回答說(shuō)，自1988年公司開展TCS小組之間的競(jìng)賽活動(dòng)以來(lái)，各種小組提出的質(zhì)量方案大約每年為摩托羅拉公司節(jié)約24億美元，這種節(jié)約對(duì)保持公司的競(jìng)爭(zhēng)力起了非常重要的作用。公司產(chǎn)品的學(xué)習(xí)曲線一年內(nèi)從15％上升到35％。除了資金上的節(jié)約外，TCS還發(fā)展培養(yǎng)了員工的責(zé)任心，而這一點(diǎn)是公司最為看重的。公司質(zhì)量體系負(fù)責(zé)人這樣評(píng)價(jià)：“沒有什么比小組競(jìng)爭(zhēng)過(guò)程對(duì)員工責(zé)任心的培養(yǎng)更重要——這是好公司和壞公司的根本區(qū)別”。   
  公司TSC小組之間的競(jìng)賽是基于如下目標(biāo)：
 （1）在公司各個(gè)層次重新強(qiáng)調(diào)對(duì)過(guò)程的參與。
 （2）在小組層次上確認(rèn)和獎(jiǎng)勵(lì)優(yōu)秀的運(yùn)作方法。 
   （3）強(qiáng)調(diào)不斷完善的氛圍。 
   （4）全公司范圍內(nèi)對(duì)最成功的小組的經(jīng)驗(yàn)進(jìn)行交流。