哪些傳記特點(diǎn)能夠最好地預(yù)測以下方面？
（1）生產(chǎn)率；
（2）離職率；
（3）缺勤率；
（4）工作滿意度。

GreatPlainSoftware公司——致力于“員工第一”的公司
位于北達(dá)科他州法戈市的GreatPlainSoftware（GPS）公司，是一個(gè)成功的案例。公司于1983年成立，時(shí)至今日擁有2200名員工，銷售額為1.95億美元，最近又從微軟獲得了10億美元的銷售額。管理層把公司的成功歸因于“員工第一”的企業(yè)戰(zhàn)略。
該公司首席執(zhí)行官鄧·伯格姆（DougBurgum）說，企業(yè)的成長與成功可以歸因于三項(xiàng)指導(dǎo)原則：第一，把公司建設(shè)成一個(gè)員工不愿意離開的理想工作場所，人們會(huì)主動(dòng)上門來參加工作；第二，給所有水平上的員工工作自主權(quán)；第三，讓員工成長——包括專業(yè)技術(shù)方面和個(gè)人發(fā)展方面。
GPS公司都做了些什么來促進(jìn)“員工第一”的企業(yè)文化？管理者指出，他們通過組織結(jié)構(gòu)、激勵(lì)措施、對(duì)員工的承諾幫助員工開發(fā)自己的技能和領(lǐng)導(dǎo)力。該公司是扁平的組織結(jié)構(gòu)，垂直層級(jí)最少化，主要以團(tuán)隊(duì)為單位完成工作，在這里沒有傳統(tǒng)的職位配置（如高層管理者的停車位，或拐角的辦公室）。激勵(lì)措施包括員工主參股方案、隨意的著裝標(biāo)準(zhǔn)、兒童入托服務(wù)、課外學(xué)習(xí)課程——包括方方面面，從有氧健身到個(gè)人理財(cái)。不過，令管理層最驕傲的還是他們對(duì)于員工開發(fā)的承諾。公司為員工提供了一長串的培訓(xùn)和教育機(jī)會(huì)。而且都利用工作時(shí)間進(jìn)行，旨在幫助員工提高技能水平。該公司的首推培訓(xùn)方案被稱為“隨處可以領(lǐng)導(dǎo)”方案，設(shè)計(jì)它的目標(biāo)是，為了確保公司擁有那些可以在不斷變化的環(huán)境中承擔(dān)新型領(lǐng)導(dǎo)角色的員工。公司強(qiáng)調(diào)課堂培訓(xùn)，它們把員工按部門劃分成培訓(xùn)團(tuán)隊(duì)，這些團(tuán)隊(duì)中的舵手是“團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者”，他們的工作是幫助自己的成員培養(yǎng)新思想和新項(xiàng)目。他們還被期望提供面對(duì)面的工作指導(dǎo)和職業(yè)規(guī)劃建議。幾乎所有的公司員工都有機(jī)會(huì)成為團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者。
作為對(duì)“員工第一”信念的支持證據(jù)，伯格姆不僅擁有了日益提高的營業(yè)收入，更是成功地保持了員工的滿意感。例如，該公司的離職率極低，每年僅僅5％——遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于信息產(chǎn)業(yè)18％一25％的平均數(shù)字。

GreatPlainSoftware公司——致力于“員工第一”的公司
位于北達(dá)科他州法戈市的GreatPlainSoftware（GPS）公司，是一個(gè)成功的案例。公司于1983年成立，時(shí)至今日擁有2200名員工，銷售額為1.95億美元，最近又從微軟獲得了10億美元的銷售額。管理層把公司的成功歸因于“員工第一”的企業(yè)戰(zhàn)略。
該公司首席執(zhí)行官鄧·伯格姆（DougBurgum）說，企業(yè)的成長與成功可以歸因于三項(xiàng)指導(dǎo)原則：第一，把公司建設(shè)成一個(gè)員工不愿意離開的理想工作場所，人們會(huì)主動(dòng)上門來參加工作；第二，給所有水平上的員工工作自主權(quán)；第三，讓員工成長——包括專業(yè)技術(shù)方面和個(gè)人發(fā)展方面。
GPS公司都做了些什么來促進(jìn)“員工第一”的企業(yè)文化？管理者指出，他們通過組織結(jié)構(gòu)、激勵(lì)措施、對(duì)員工的承諾幫助員工開發(fā)自己的技能和領(lǐng)導(dǎo)力。該公司是扁平的組織結(jié)構(gòu)，垂直層級(jí)最少化，主要以團(tuán)隊(duì)為單位完成工作，在這里沒有傳統(tǒng)的職位配置（如高層管理者的停車位，或拐角的辦公室）。激勵(lì)措施包括員工主參股方案、隨意的著裝標(biāo)準(zhǔn)、兒童入托服務(wù)、課外學(xué)習(xí)課程——包括方方面面，從有氧健身到個(gè)人理財(cái)。不過，令管理層最驕傲的還是他們對(duì)于員工開發(fā)的承諾。公司為員工提供了一長串的培訓(xùn)和教育機(jī)會(huì)。而且都利用工作時(shí)間進(jìn)行，旨在幫助員工提高技能水平。該公司的首推培訓(xùn)方案被稱為“隨處可以領(lǐng)導(dǎo)”方案，設(shè)計(jì)它的目標(biāo)是，為了確保公司擁有那些可以在不斷變化的環(huán)境中承擔(dān)新型領(lǐng)導(dǎo)角色的員工。公司強(qiáng)調(diào)課堂培訓(xùn)，它們把員工按部門劃分成培訓(xùn)團(tuán)隊(duì)，這些團(tuán)隊(duì)中的舵手是“團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者”，他們的工作是幫助自己的成員培養(yǎng)新思想和新項(xiàng)目。他們還被期望提供面對(duì)面的工作指導(dǎo)和職業(yè)規(guī)劃建議。幾乎所有的公司員工都有機(jī)會(huì)成為團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者。
作為對(duì)“員工第一”信念的支持證據(jù)，伯格姆不僅擁有了日益提高的營業(yè)收入，更是成功地保持了員工的滿意感。例如，該公司的離職率極低，每年僅僅5％——遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于信息產(chǎn)業(yè)18％一25％的平均數(shù)字。

GreatPlainSoftware公司——致力于“員工第一”的公司
位于北達(dá)科他州法戈市的GreatPlainSoftware（GPS）公司，是一個(gè)成功的案例。公司于1983年成立，時(shí)至今日擁有2200名員工，銷售額為1.95億美元，最近又從微軟獲得了10億美元的銷售額。管理層把公司的成功歸因于“員工第一”的企業(yè)戰(zhàn)略。
該公司首席執(zhí)行官鄧·伯格姆（DougBurgum）說，企業(yè)的成長與成功可以歸因于三項(xiàng)指導(dǎo)原則：第一，把公司建設(shè)成一個(gè)員工不愿意離開的理想工作場所，人們會(huì)主動(dòng)上門來參加工作；第二，給所有水平上的員工工作自主權(quán)；第三，讓員工成長——包括專業(yè)技術(shù)方面和個(gè)人發(fā)展方面。
GPS公司都做了些什么來促進(jìn)“員工第一”的企業(yè)文化？管理者指出，他們通過組織結(jié)構(gòu)、激勵(lì)措施、對(duì)員工的承諾幫助員工開發(fā)自己的技能和領(lǐng)導(dǎo)力。該公司是扁平的組織結(jié)構(gòu)，垂直層級(jí)最少化，主要以團(tuán)隊(duì)為單位完成工作，在這里沒有傳統(tǒng)的職位配置（如高層管理者的停車位，或拐角的辦公室）。激勵(lì)措施包括員工主參股方案、隨意的著裝標(biāo)準(zhǔn)、兒童入托服務(wù)、課外學(xué)習(xí)課程——包括方方面面，從有氧健身到個(gè)人理財(cái)。不過，令管理層最驕傲的還是他們對(duì)于員工開發(fā)的承諾。公司為員工提供了一長串的培訓(xùn)和教育機(jī)會(huì)。而且都利用工作時(shí)間進(jìn)行，旨在幫助員工提高技能水平。該公司的首推培訓(xùn)方案被稱為“隨處可以領(lǐng)導(dǎo)”方案，設(shè)計(jì)它的目標(biāo)是，為了確保公司擁有那些可以在不斷變化的環(huán)境中承擔(dān)新型領(lǐng)導(dǎo)角色的員工。公司強(qiáng)調(diào)課堂培訓(xùn)，它們把員工按部門劃分成培訓(xùn)團(tuán)隊(duì)，這些團(tuán)隊(duì)中的舵手是“團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者”，他們的工作是幫助自己的成員培養(yǎng)新思想和新項(xiàng)目。他們還被期望提供面對(duì)面的工作指導(dǎo)和職業(yè)規(guī)劃建議。幾乎所有的公司員工都有機(jī)會(huì)成為團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者。
作為對(duì)“員工第一”信念的支持證據(jù)，伯格姆不僅擁有了日益提高的營業(yè)收入，更是成功地保持了員工的滿意感。例如，該公司的離職率極低，每年僅僅5％——遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于信息產(chǎn)業(yè)18％一25％的平均數(shù)字。

GreatPlainSoftware公司——致力于“員工第一”的公司
位于北達(dá)科他州法戈市的GreatPlainSoftware（GPS）公司，是一個(gè)成功的案例。公司于1983年成立，時(shí)至今日擁有2200名員工，銷售額為1.95億美元，最近又從微軟獲得了10億美元的銷售額。管理層把公司的成功歸因于“員工第一”的企業(yè)戰(zhàn)略。
該公司首席執(zhí)行官鄧·伯格姆（DougBurgum）說，企業(yè)的成長與成功可以歸因于三項(xiàng)指導(dǎo)原則：第一，把公司建設(shè)成一個(gè)員工不愿意離開的理想工作場所，人們會(huì)主動(dòng)上門來參加工作；第二，給所有水平上的員工工作自主權(quán)；第三，讓員工成長——包括專業(yè)技術(shù)方面和個(gè)人發(fā)展方面。
GPS公司都做了些什么來促進(jìn)“員工第一”的企業(yè)文化？管理者指出，他們通過組織結(jié)構(gòu)、激勵(lì)措施、對(duì)員工的承諾幫助員工開發(fā)自己的技能和領(lǐng)導(dǎo)力。該公司是扁平的組織結(jié)構(gòu)，垂直層級(jí)最少化，主要以團(tuán)隊(duì)為單位完成工作，在這里沒有傳統(tǒng)的職位配置（如高層管理者的停車位，或拐角的辦公室）。激勵(lì)措施包括員工主參股方案、隨意的著裝標(biāo)準(zhǔn)、兒童入托服務(wù)、課外學(xué)習(xí)課程——包括方方面面，從有氧健身到個(gè)人理財(cái)。不過，令管理層最驕傲的還是他們對(duì)于員工開發(fā)的承諾。公司為員工提供了一長串的培訓(xùn)和教育機(jī)會(huì)。而且都利用工作時(shí)間進(jìn)行，旨在幫助員工提高技能水平。該公司的首推培訓(xùn)方案被稱為“隨處可以領(lǐng)導(dǎo)”方案，設(shè)計(jì)它的目標(biāo)是，為了確保公司擁有那些可以在不斷變化的環(huán)境中承擔(dān)新型領(lǐng)導(dǎo)角色的員工。公司強(qiáng)調(diào)課堂培訓(xùn)，它們把員工按部門劃分成培訓(xùn)團(tuán)隊(duì)，這些團(tuán)隊(duì)中的舵手是“團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者”，他們的工作是幫助自己的成員培養(yǎng)新思想和新項(xiàng)目。他們還被期望提供面對(duì)面的工作指導(dǎo)和職業(yè)規(guī)劃建議。幾乎所有的公司員工都有機(jī)會(huì)成為團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者。
作為對(duì)“員工第一”信念的支持證據(jù)，伯格姆不僅擁有了日益提高的營業(yè)收入，更是成功地保持了員工的滿意感。例如，該公司的離職率極低，每年僅僅5％——遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于信息產(chǎn)業(yè)18％一25％的平均數(shù)字。