背景材料：
瑞達(dá)制藥公司是一家中外合資制藥公司，總投資為2億人民幣。公司主要產(chǎn)品有心血管藥品、神經(jīng)系統(tǒng)藥品、抗血栓藥品、抗腫瘤藥品和抗生素等處方藥和少量非處方藥，銷售額將近3個(gè)億，銷售人員近300名。公司在上海，北京，廣州，重慶等多個(gè)城市設(shè)有辦事處，公司的客戶是醫(yī)藥商業(yè)公司和藥品經(jīng)營(yíng)部，已達(dá)到200多家。
公司以前向各地辦事處發(fā)送藥品是通過(guò)多家貨代公司，為了便于管理并且降低運(yùn)輸成本，公司決定由一家貨代公司全部承包運(yùn)輸業(yè)務(wù)，有兩家貨代公司A、B給出了向各地運(yùn)輸?shù)膯蝺r(jià)，如表1所示，表2是公司全年向各地辦事處發(fā)送藥品數(shù)量。

瑞達(dá)公司已經(jīng)開始對(duì)這兩家貨代公司進(jìn)行評(píng)估，以確定最終的總承包方。

問(wèn)題：
1.分別計(jì)算貨代公司A和貨代公司B的平均運(yùn)輸單價(jià)（列出計(jì)算過(guò)程，保留2位小數(shù)），如果只比較運(yùn)輸單價(jià)，你認(rèn)為瑞達(dá)公司會(huì)選擇哪一家貨代公司。
2.瑞達(dá)公司在評(píng)估運(yùn)輸商時(shí)，認(rèn)為不應(yīng)只考慮運(yùn)輸價(jià)格的因素，你認(rèn)為瑞達(dá)公司還需要考慮哪些因素？

背景材料：
利得公司是一家第三方物流公司，2005年底承包了某個(gè)大型的配送中心。該配送中心注要是為當(dāng)?shù)丶爸苓叺貐^(qū)多家家電經(jīng)銷商做產(chǎn)品的配送業(yè)務(wù)。配送中心長(zhǎng)170米，寬60米，建筑面積10200平方米，中心的收發(fā)貨平臺(tái)可同時(shí)容納40輛車同時(shí)裝載。中心的管理采用RF（無(wú)線終端掃描技術(shù)）并結(jié)合倉(cāng)庫(kù)管理系統(tǒng)（WMS）進(jìn)行運(yùn)作。中心的搬運(yùn)設(shè)備采用歐式托盤（0.8m×1.2m），目前中心均出入庫(kù)量約8000箱（臺(tái)）。
公司的業(yè)務(wù)量已經(jīng)開始增加，目前又有一家電腦經(jīng)銷商也有意向把配送業(yè)務(wù)交給利得公司。但現(xiàn)在出現(xiàn)的一些現(xiàn)象已引起公司的注意，比如進(jìn)出配送中心的車輛越來(lái)越多，而中心倉(cāng)庫(kù)外面的面積是有限的；又比如供應(yīng)商反映配送中心收貨時(shí)間長(zhǎng)、速度慢；還有就是各環(huán)節(jié)運(yùn)作的差錯(cuò)率有提高的趨勢(shì)。公司的管理層已經(jīng)認(rèn)識(shí)到必須對(duì)配送中心的運(yùn)作流程進(jìn)行優(yōu)化和細(xì)化，做好充分準(zhǔn)備迎接業(yè)務(wù)量的增加，同時(shí)也要充分利用配送中心的資源，進(jìn)一步降低成本。

問(wèn)題：
1.結(jié)合案例，請(qǐng)回答一個(gè)配送中心完整的運(yùn)作流程包括哪些環(huán)節(jié)，并簡(jiǎn)述每個(gè)環(huán)節(jié)的主要內(nèi)容。2.做為優(yōu)化與細(xì)化流程的一個(gè)方面，利得公司認(rèn)為做好收貨前的準(zhǔn)備工作很有必要，這些準(zhǔn)備工作包括哪些？3.做好收貨前的準(zhǔn)備工作對(duì)利得公司配送這些的運(yùn)作能帶來(lái)哪些益處。

聯(lián)合公司是一家全國(guó)性的連鎖零售企業(yè)，在北京地區(qū)開出一百多家便利超市。最近一段時(shí)間，各個(gè)超市對(duì)貨品供應(yīng)和物流服務(wù)投訴較多，聯(lián)合公司選定了8個(gè)項(xiàng)目(貨品價(jià)格、貨品質(zhì)量，品項(xiàng)完整率、配送正確率、預(yù)定送貨日期、訂單完整性、缺貨通知、緊急進(jìn)貨)，對(duì)5個(gè)有代表性的超市進(jìn)行了調(diào)研，讓客戶對(duì)每個(gè)項(xiàng)目的重要性作出評(píng)價(jià)，評(píng)價(jià)結(jié)果見(jiàn)下表：

同時(shí)，聯(lián)合公司讓客戶對(duì)這些項(xiàng)目公司服務(wù)臺(tái)務(wù)表現(xiàn)良好性進(jìn)行了評(píng)價(jià)，評(píng)價(jià)結(jié)果見(jiàn)下表：

請(qǐng)根據(jù)案例中給出的評(píng)價(jià)數(shù)據(jù)，計(jì)算每個(gè)項(xiàng)目的平均值，填入下表；然后畫出績(jī)效評(píng)估矩陣，并把調(diào)研項(xiàng)目的序號(hào)填入所畫出的績(jī)效評(píng)估矩陣中。

背景材料：
世華集團(tuán)是我國(guó)著名的家電制造企業(yè)，近年來(lái)該集團(tuán)以國(guó)際化為起點(diǎn)，應(yīng)對(duì)市場(chǎng)內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境的變化，并在1999年啟動(dòng)了以供應(yīng)鏈為核心的業(yè)務(wù)流程再造。在這場(chǎng)至今還在繼續(xù)的管理變革中，主要從物流、商流、資金流和信息流四方面對(duì)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)、業(yè)務(wù)流程、關(guān)鍵業(yè)務(wù)模式等方面進(jìn)行了大幅度的改革，從而獲得新的企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。作為本次改革的核心部分，整合采購(gòu)環(huán)節(jié)的工作卻遇到了很大的阻礙；集團(tuán)現(xiàn)有供應(yīng)商數(shù)量眾多，供應(yīng)關(guān)系錯(cuò)綜復(fù)雜，從總體上來(lái)看，普遍存在企業(yè)規(guī)模小、技術(shù)水平低的現(xiàn)象。如何淘汰不合適的供應(yīng)商工作成為眾多矛盾的焦點(diǎn)。因此，公司委派劉先生作為項(xiàng)目主管，開始針對(duì)供應(yīng)商管理的問(wèn)題進(jìn)行重新規(guī)劃，通過(guò)建立一套完善的供應(yīng)商評(píng)估體系來(lái)配合采購(gòu)環(huán)節(jié)的變革。并設(shè)立若干主要衡量指標(biāo)，逐步淘汰不合格供應(yīng)商，重點(diǎn)引入擁有長(zhǎng)期供貨經(jīng)驗(yàn)的國(guó)際供應(yīng)商，發(fā)揮供應(yīng)商資源優(yōu)勢(shì)，搭建國(guó)際化供應(yīng)網(wǎng)絡(luò)，邀請(qǐng)國(guó)際供應(yīng)商參與世華公司產(chǎn)品前端開發(fā)與設(shè)計(jì)，從根本上提升產(chǎn)品的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。對(duì)于一個(gè)大型的家電企業(yè)來(lái)說(shuō)，不僅供應(yīng)水商水平層次不一，而且家電產(chǎn)品物料種類繁多，因此，所帶來(lái)的管理難度很大，劉先生決定利用ABC一XYZ采購(gòu)決策工具首先對(duì)另部件以及供應(yīng)商進(jìn)行分類，逐步分清供應(yīng)商管理的主次，針對(duì)重點(diǎn)物料和重點(diǎn)供應(yīng)商進(jìn)行重點(diǎn)管理，并依據(jù)多層次供應(yīng)管理工具分類的結(jié)果，將公司分為三個(gè)層次，建立不同類別的供應(yīng)商關(guān)系，這樣有利于節(jié)約企業(yè)的人力、物力和財(cái)力。（分類分析后的結(jié)果請(qǐng)參考附錄）。經(jīng)過(guò)一年的運(yùn)作，供應(yīng)商優(yōu)化的成果首先在數(shù)量上使供應(yīng)商由原來(lái)的3200家優(yōu)化至目前的700多家。國(guó)際化供應(yīng)商的比例達(dá)到了80%，并且仍在不短提高，從而建立起強(qiáng)大的全球供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)。附錄：A類供應(yīng)商數(shù)量：5%，供應(yīng)量80%，B類供應(yīng)商數(shù)量：15%，供應(yīng)量15%C類供應(yīng)商數(shù)量：80%，供應(yīng)量5%根據(jù)單臺(tái)家電產(chǎn)品的零部件種類、價(jià)值、重要性進(jìn)行分類，這種方法可以參照XYZ分析法：X：電子類部件：包括電腦板、壓縮機(jī)、電機(jī)、電容、電阻等；Y：系統(tǒng)類部件：包括冷凝機(jī)、蒸發(fā)機(jī)、標(biāo)準(zhǔn)件、敷料等；Z：機(jī)械類部件：塑料、沖壓板金、泡沫、印刷、包裝等；

問(wèn)題：
1.對(duì)于制造企業(yè)來(lái)說(shuō)，一套科學(xué)的供應(yīng)商評(píng)估體系應(yīng)該包括哪些方面的關(guān)鍵因素？
2.請(qǐng)根據(jù)該企業(yè)的ABC-XYZ采購(gòu)決策圖，參考附錄內(nèi)容，將應(yīng)該采取的措施填入本圖（例如大量采購(gòu)），并說(shuō)明該企業(yè)進(jìn)行多層次供應(yīng)商關(guān)系管理的策略是什么？
ABC和XYZ共同使用的采購(gòu)策略