20世紀初，美國強生公司發(fā)明了一種快速止血產品-邦迪，它是由具有彈性的紡織物與橡皮膏膠粘劑組成的長條形膠布。在邦迪來到中國之前，中國的小創(chuàng)傷護理市場一直由云南白藥散劑占據著，強生公司從中嗅到商機，隨即將邦迪創(chuàng)可貼投放中國市場，這個方便實用的小發(fā)明，由于符合中國人對小傷口的護理習慣，一舉占據了中國小創(chuàng)傷護理市場的半壁江山。
邦迪的成功意味著“小膠布”止血市場有著巨大的空間，但在傳統觀念里，創(chuàng)可貼始終被看作一種同質化消費品，是被認定為“不可能作出花樣來”的商品。因此，在邦迪“壟斷”中國市場的同時，絕大多數中國創(chuàng)可貼品牌都在追逐模仿邦迪的產品形式，價格戰(zhàn)毫無懸念地成為各個品牌爭奪市場的唯一選擇。
實際上，在以邦迪為主導的創(chuàng)可貼市場競爭中，邦迪和創(chuàng)可貼幾乎成為一個捆綁，在消費者的心目中，創(chuàng)可貼就是邦迪，邦迪和創(chuàng)可貼緊密聯系在一起。既然消費者將邦迪和創(chuàng)口 貼捆綁在一起，形成了一個概念認知鏈，那么云南白藥創(chuàng)可貼就必須打破邦迪設定的產品概念認知鏈，構建自己的競爭優(yōu)勢。云南白藥很快發(fā)現在消費者的認知領域中邦迪創(chuàng)可貼實際上等于一條膠布，這樣云南白藥創(chuàng)可貼是“含藥”的創(chuàng)可貼，就在整個行業(yè)里，建立了一個新的認知規(guī)范。
嚴格說來，邦迪僅僅是一塊應急的小膠布。而白藥是藥，膠布和藥的界限相當清晰，涇渭分明，這為云南白藥抗衡邦迪提供了一個機會：為“膠布加點白藥”，“從無藥到有藥”，將“含藥”作為市場突破點，對產品進行差異化定位，云南白藥創(chuàng)可貼與邦迪的核心差異立刻顯現出來。云南白藥創(chuàng)可貼以“含藥”作為與邦迪相區(qū)別的產品差異點，這就使得白藥創(chuàng)可貼以極短的時間在消費者心目中獲得了一個據點，在毫無競爭優(yōu)勢的情況下，憑借“含藥”概念迅速占據既能止血又能消炎、止痛這塊憑空分割出來的戰(zhàn)略高地。如果從正面進行競爭，云南白藥幾乎沒有抗衡邦迪的可能性。云南白藥創(chuàng)可貼的“含藥”定位，避開了與邦迪發(fā)生正面沖突，使得云南白藥無須在傳統的創(chuàng)可貼市場上與邦迪白刃相見。
事實上，云南白藥的止血、消炎功能早已為中國消費者所熟悉?！昂帯备拍钜唤浱岢觯姿巹?chuàng)可貼的優(yōu)勢、特色、風格馬上就凸現出來了，在不含藥占了絕對優(yōu)勢的小創(chuàng)傷護理產品中，它卓爾不群，一說起治療小傷口就離不開它，而且以天下第一的形象呈現在世人面前。云南白藥創(chuàng)可貼毫不費力地取代了不含藥創(chuàng)可貼的市場主導地位。經過差異化定位后，白藥創(chuàng)可貼變成了“含藥”創(chuàng)可貼的代名詞。

20世紀初，美國強生公司發(fā)明了一種快速止血產品-邦迪，它是由具有彈性的紡織物與橡皮膏膠粘劑組成的長條形膠布。在邦迪來到中國之前，中國的小創(chuàng)傷護理市場一直由云南白藥散劑占據著，強生公司從中嗅到商機，隨即將邦迪創(chuàng)可貼投放中國市場，這個方便實用的小發(fā)明，由于符合中國人對小傷口的護理習慣，一舉占據了中國小創(chuàng)傷護理市場的半壁江山。     
邦迪的成功意味著“小膠布”止血市場有著巨大的空間，但在傳統觀念里，創(chuàng)可貼始終被看作一種同質化消費品，是被認定為“不可能作出花樣來”的商品。因此，在邦迪“壟斷”中國市場的同時，絕大多數中國創(chuàng)可貼品牌都在追逐模仿邦迪的產品形式，價格戰(zhàn)毫無懸念地成為各個品牌爭奪市場的唯一選擇。   
實際上，在以邦迪為主導的創(chuàng)可貼市場競爭中，邦迪和創(chuàng)可貼幾乎成為一個捆綁，在消費者的心目中，創(chuàng)可貼就是邦迪，邦迪和創(chuàng)可貼緊密聯系在一起。既然消費者將邦迪和創(chuàng)口 貼捆綁在一起，形成了一個概念認知鏈，那么云南白藥創(chuàng)可貼就必須打破邦迪設定的產品概念認知鏈，構建自己的競爭優(yōu)勢。云南白藥很快發(fā)現在消費者的認知領域中邦迪創(chuàng)可貼實際上等于一條膠布，這樣云南白藥創(chuàng)可貼是“含藥”的創(chuàng)可貼，就在整個行業(yè)里，建立了一個新的認知規(guī)范。   
嚴格說來，邦迪僅僅是一塊應急的小膠布。而白藥是藥，膠布和藥的界限相當清晰，涇渭分明，這為云南白藥抗衡邦迪提供了一個機會：為“膠布加點白藥”，“從無藥到有藥”，將“含藥”作為市場突破點，對產品進行差異化定位，云南白藥創(chuàng)可貼與邦迪的核心差異立刻顯現出來。云南白藥創(chuàng)可貼以“含藥”作為與邦迪相區(qū)別的產品差異點，這就使得白藥創(chuàng)可貼以極短的時間在消費者心目中獲得了一個據點，在毫無競爭優(yōu)勢的情況下，憑借“含藥”概念迅速占據既能止血又能消炎、止痛這塊憑空分割出來的戰(zhàn)略高地。如果從正面進行競爭，云南白藥幾乎沒有抗衡邦迪的可能性。云南白藥創(chuàng)可貼的“含藥”定位，避開了與邦迪發(fā)生正面沖突，使得云南白藥無須在傳統的創(chuàng)可貼市場上與邦迪白刃相見。   
事實上，云南白藥的止血、消炎功能早已為中國消費者所熟悉。“含藥”概念一經提出，白藥創(chuàng)可貼的優(yōu)勢、特色、風格馬上就凸現出來了，在不含藥占了絕對優(yōu)勢的小創(chuàng)傷護理產品中，它卓爾不群，一說起治療小傷口就離不開它，而且以天下第一的形象呈現在世人面前。云南白藥創(chuàng)可貼毫不費力地取代了不含藥創(chuàng)可貼的市場主導地位。經過差異化定位后，白藥創(chuàng)可貼變成了“含藥”創(chuàng)可貼的代名詞。

1985年4月23日，可口可樂董事長羅伯托戈伊祖艾塔做出了一項重大決定。在經歷了99年的風風雨雨之后，為了適應消費者對甜味更加偏愛的變化，可口可樂決定放棄原來的配方，推出一種名為“新可口可樂”的產品。這項決定有其背景，面對70年代以來百事可樂的咄咄逼人的競爭，可口可樂公司卻一直躊躇不前。其市場地位相對百事可樂日漸縮小。更使可口可樂感到煩惱和灰心的是它的廣告費用比百事可樂多數億美元。它擁有兩倍于百事的自動售貨機、更多的貨架以及更具競爭力的價格，卻仍失去了自己的市場份額。
因此，公司開始將注意力轉移到調查研究產品本身的問題上來。根據調查資料明顯地表明，味道是導致可口可樂衰落的重要因素，也許原來的配方要被淘汰了。所以公司開發(fā)了新口味可樂，并通過無標記測試證實新味道的可口可樂勝過了百事可樂。公司高層管理反復考慮后一致同意改變可口可樂味道，并把舊的可樂淘汰掉。然而，人們卻紛紛指責可口可樂作為美國的一個象征和一個老朋友，突然之間背叛了他們。在公眾壓力下，公司最終還是在“傳統可口可樂”的商標下，恢復老可樂的生產，同時保留新口味的可樂，并稱之為“新可口可樂”。

1985年4月23日，可口可樂董事長羅伯托戈伊祖艾塔做出了一項重大決定。在經歷了99年的風風雨雨之后，為了適應消費者對甜味更加偏愛的變化，可口可樂決定放棄原來的配方，推出一種名為“新可口可樂”的產品。這項決定有其背景，面對70年代以來百事可樂的咄咄逼人的競爭，可口可樂公司卻一直躊躇不前。其市場地位相對百事可樂日漸縮小。更使可口可樂感到煩惱和灰心的是它的廣告費用比百事可樂多數億美元。它擁有兩倍于百事的自動售貨機、更多的貨架以及更具競爭力的價格，卻仍失去了自己的市場份額。
因此，公司開始將注意力轉移到調查研究產品本身的問題上來。根據調查資料明顯地表明，味道是導致可口可樂衰落的重要因素，也許原來的配方要被淘汰了。所以公司開發(fā)了新口味可樂，并通過無標記測試證實新味道的可口可樂勝過了百事可樂。公司高層管理反復考慮后一致同意改變可口可樂味道，并把舊的可樂淘汰掉。然而，人們卻紛紛指責可口可樂作為美國的一個象征和一個老朋友，突然之間背叛了他們。在公眾壓力下，公司最終還是在“傳統可口可樂”的商標下，恢復老可樂的生產，同時保留新口味的可樂，并稱之為“新可口可樂”。

1985年4月23日，可口可樂董事長羅伯托戈伊祖艾塔做出了一項重大決定。在經歷了99年的風風雨雨之后，為了適應消費者對甜味更加偏愛的變化，可口可樂決定放棄原來的配方，推出一種名為“新可口可樂”的產品。這項決定有其背景，面對70年代以來百事可樂的咄咄逼人的競爭，可口可樂公司卻一直躊躇不前。其市場地位相對百事可樂日漸縮小。更使可口可樂感到煩惱和灰心的是它的廣告費用比百事可樂多數億美元。它擁有兩倍于百事的自動售貨機、更多的貨架以及更具競爭力的價格，卻仍失去了自己的市場份額。 
因此，公司開始將注意力轉移到調查研究產品本身的問題上來。根據調查資料明顯地表明，味道是導致可口可樂衰落的重要因素，也許原來的配方要被淘汰了。所以公司開發(fā)了新口味可樂，并通過無標記測試證實新味道的可口可樂勝過了百事可樂。公司高層管理反復考慮后一致同意改變可口可樂味道，并把舊的可樂淘汰掉。然而，人們卻紛紛指責可口可樂作為美國的一個象征和一個老朋友，突然之間背叛了他們。在公眾壓力下，公司最終還是在“傳統可口可樂”的商標下，恢復老可樂的生產，同時保留新口味的可樂，并稱之為“新可口可樂”。