在讓下級對上級做出評價時，可能會出現兩個方面的問題：一是一些管理人員可能在工作中更加重視員工對自己的滿意程度，而不是員工的生產率或績效；二是員工可能因為害怕遭到上級的打擊報復而不敢誠實地提供反饋。為了消除或者緩解上述現象，組織可以采取的辦法包括（）。
①讓員工以匿名的方式做出評價
②至少保證有三名以上的員工對同一位管理者進行評價
③只把下級對上級做出的評價用于管理人員的技能開發(fā)而不是管理目的
④不把評價結果反饋給被評價的管理者本人

Y壽險公司最初是由一家國有企業(yè)發(fā)起成立的，現在已經轉制為股份制企業(yè)。在轉制之前，該公司員工的薪酬基本上是按照職務、技術職稱和工齡等因素來確定的，員工之間的薪酬差別也不大，并且呈現出“干多干少一個樣”的狀況。
改制以后，由于企業(yè)要直接面對激烈的市場競爭，因此公司領導層決定打破傳統(tǒng)的薪酬體制，引入各種績效獎勵計劃。目前，公司正在考慮實施的績效獎勵計劃除了年終獎之外，還包括中高層管理人員的利潤分紅計劃、員工持股計劃以及績效加薪計劃。

對員工的績效實施獎勵，既可以采取績效加薪的做法，也可以采取績效獎金（如支付年終獎）的做法，Y壽險公司對于到底應當采取哪一種做法感到猶豫。下面的說法中，正確的是（）。
①績效加薪是指員工的基本薪酬根據員工個人績效水平差異而不同程度地上調
②績效獎金是一次性支付的，對企業(yè)的未來薪酬成本沒有什么影響
③績效獎金對員工的激勵力度不如績效加薪大，因此，企業(yè)應盡量采取績效加薪而非績效獎金的做法
④績效加薪會給企業(yè)帶來累積性的薪酬成本增加

Y壽險公司最初是由一家國有企業(yè)發(fā)起成立的，現在已經轉制為股份制企業(yè)。在轉制之前，該公司員工的薪酬基本上是按照職務、技術職稱和工齡等因素來確定的，員工之間的薪酬差別也不大，并且呈現出“干多干少一個樣”的狀況。
改制以后，由于企業(yè)要直接面對激烈的市場競爭，因此公司領導層決定打破傳統(tǒng)的薪酬體制，引入各種績效獎勵計劃。目前，公司正在考慮實施的績效獎勵計劃除了年終獎之外，還包括中高層管理人員的利潤分紅計劃、員工持股計劃以及績效加薪計劃。

Y壽險公司內部對于是否實施員工持股計劃，也同樣存在一些不同意見。下面的觀點中，正確的是（）。
①員工持股計劃有助于員工關心企業(yè)的長期績效和經營結果
②員工持股計劃實際上使員工也需要承擔一部分企業(yè)經營的風險
③在企業(yè)人力資源管理水平很差的情況下，員工持股計劃也能顯著激發(fā)員工工作熱情
④員工持股計劃的主要目的在于使企業(yè)和員工之間形成一種長期雇傭關系

Y壽險公司最初是由一家國有企業(yè)發(fā)起成立的，現在已經轉制為股份制企業(yè)。在轉制之前，該公司員工的薪酬基本上是按照職務、技術職稱和工齡等因素來確定的，員工之間的薪酬差別也不大，并且呈現出“干多干少一個樣”的狀況。
改制以后，由于企業(yè)要直接面對激烈的市場競爭，因此公司領導層決定打破傳統(tǒng)的薪酬體制，引入各種績效獎勵計劃。目前，公司正在考慮實施的績效獎勵計劃除了年終獎之外，還包括中高層管理人員的利潤分紅計劃、員工持股計劃以及績效加薪計劃。

常見的群體績效獎勵計劃有（）。
①利潤分享計劃
②收益分享計劃
③差別計件工資制
④成功分享計劃