單項選擇題以下（）情況，組織可以適當(dāng)擴大管理幅度。

A.工作內(nèi)容較多，管理工作復(fù)雜多變
B.環(huán)境變化快
C.下屬人員在空間上的分布比較分散
D.信息交流充分、及時


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1.單項選擇題明茨伯格的管理者角色理論分別分為人際關(guān)系方面、信息傳遞方面，下列屬于人際關(guān)系方面領(lǐng)導(dǎo)者的描述的是（）。

A.象征性的首腦，必須履行許多法律性的或社會性的例行義務(wù)
B.負責(zé)激勵和動員下屬，負責(zé)人員配備、培訓(xùn)和交往的職責(zé)
C.維護自行發(fā)展起來的外部接觸和聯(lián)系網(wǎng)絡(luò)，向人們提供信息
D.向外界發(fā)布有關(guān)組織的計劃、政策、行動、結(jié)果等信息；作為組織所在產(chǎn)業(yè)方面的專家

3.單項選擇題1956年2月的一天，日本索尼公司的副總裁盛田昭夫又一次來到美國。這已經(jīng)是他第一百次跨越太平洋，尋找產(chǎn)品的銷路。紐約的初春，寒風(fēng)刺骨，大街上的行人十分稀少。身材矮小的盛田昭夫帶著小型晶體管收音機，頂著凜冽的寒風(fēng)，穿街走巷，登門拜訪那些可能與索尼公司合作的零售商。然而，當(dāng)那些零售商們見到這小小的收音機時，既感到十分有趣，又感到迷惑不解：“我們美國人房子大、房間多，需要的是造型美、音響好、可以做房間擺設(shè)的大收音機。這種小玩意兒恐怕不會有多少人想要的。”盛田昭夫并不因此氣餒，多余的解釋往往不如試用中得出的道理。小巧玲瓏、攜帶方便、選臺自由、不打擾人，正是小型晶體管收音機的優(yōu)點。很快，這種“小寶貝”就為美國人所接受。小型晶體管收音機的銷路迅速打開了。有一家叫寶路華地公司表示樂意經(jīng)銷，預(yù)定十萬臺，但附加條件是把索尼的牌子更為寶路華。盛田昭夫拒絕了這樁大生意，他認為絕不能因有大錢可賺而埋沒索尼的牌子。寶路華的經(jīng)理對此大惑不解：“沒有聽過你們的牌子，而我們公司是五十年的著名的品牌，為什么不借用我們的優(yōu)勢？”盛田昭夫明確的告訴他，我向你保證，五十年后，我的公司一定會像你們公司今天一樣著名！”不久，盛田昭夫又遇上了一位經(jīng)銷商這個擁有一百五十多個連鎖店的買主說，他非常喜歡這個晶體管收音機，他讓盛田昭夫給他一份數(shù)量從五千、一萬、三萬、五萬到十萬臺收音機的報價單。盛田昭夫需要一天時間考慮?；氐铰灭^后，盛田昭夫剛才的興奮逐漸被謹慎的思考取代：他開始感到事情并非這么簡單。一般說來，訂單數(shù)額越大當(dāng)然就越有錢可賺，所以價格就要依次下降?？墒茄矍八髂峁镜脑律a(chǎn)能力只有一千臺，接受十萬臺的訂單靠現(xiàn)有的老設(shè)備來完成，難于上青天！這樣就必須新建廠房、擴充設(shè)備、雇用和培訓(xùn)更多的工人，這意味著要進行大量的投資，也是一筆危險的賭注。因為萬一來年得不到同樣數(shù)額的訂貨，引進的設(shè)備就會閑置，還要解雇大量的人員，將會使公司陷入困境，甚至可能破產(chǎn)。夜深了，盛田昭夫仍在繼續(xù)苦思良策，他反復(fù)設(shè)想著接受這筆訂貨可能產(chǎn)生的后果，測算著價格和訂貨量之間的關(guān)系。他要在天亮之前想出一個既不失去這樁生意，又不使公司冒險的兩全其美的妙計。 他在紙上不停地計算著，比畫著，忽然他隨手畫出一條“U”字形曲線。望著這條曲線，他的腦海里如閃電般出現(xiàn)了靈感——如果以五千臺的訂貨量作為起點，那么一萬臺將在曲線最低點，此時價格隨著曲線的下滑而降低，過最低點，就是超過一萬臺，價格將順著曲線的上升而回升。五萬臺的單價超過五千臺的單價，十萬臺那就不用說了，差價顯然是更大了。按照這個規(guī)律，他飛快地擬出一份報價單。第二天，盛田昭夫早早地來到那家經(jīng)銷公司，將報價單交給了經(jīng)銷商，并笑著說：“我們公司與眾不同，我們的價格先是隨訂數(shù)而降低，然后它又隨訂數(shù)而上漲。就是說給你們的優(yōu)惠折扣，一萬臺內(nèi)，訂數(shù)越高折扣越大；超過一萬臺，折扣將隨著數(shù)量的增加而越來越少?！苯?jīng)銷商看著手中的報價單，聽著盛田昭夫怪異的言論，感到莫名其妙，他覺得似乎被這日本人玩弄了，他竭力控制住自己的情緒說：“盛田昭夫先生，我做了快三十年的經(jīng)銷商，從沒有見過像你這樣的人，我買的數(shù)量越大價格越高，這太不合理了?！笔⑻镎逊蚰托牡叵蚪?jīng)銷商解釋他制定這份報價單的理由，經(jīng)銷商聽著聽著，終于明白了，經(jīng)銷商很快和盛田昭夫簽署了一份一萬臺收音機的訂購合同。就這樣，索尼公司因為盛田昭夫的一條妙計擺脫了一場危險的賭博。下列不屬于決策的理論演進的是（）。

A.古典決策理論
B.行為決策理論
C.活動決策理論
D.當(dāng)代決策理論

4.單項選擇題1956年2月的一天，日本索尼公司的副總裁盛田昭夫又一次來到美國。這已經(jīng)是他第一百次跨越太平洋，尋找產(chǎn)品的銷路。紐約的初春，寒風(fēng)刺骨，大街上的行人十分稀少。身材矮小的盛田昭夫帶著小型晶體管收音機，頂著凜冽的寒風(fēng)，穿街走巷，登門拜訪那些可能與索尼公司合作的零售商。然而，當(dāng)那些零售商們見到這小小的收音機時，既感到十分有趣，又感到迷惑不解：“我們美國人房子大、房間多，需要的是造型美、音響好、可以做房間擺設(shè)的大收音機。這種小玩意兒恐怕不會有多少人想要的?！笔⑻镎逊虿⒉灰虼藲怵H，多余的解釋往往不如試用中得出的道理。小巧玲瓏、攜帶方便、選臺自由、不打擾人，正是小型晶體管收音機的優(yōu)點。很快，這種“小寶貝”就為美國人所接受。小型晶體管收音機的銷路迅速打開了。有一家叫寶路華地公司表示樂意經(jīng)銷，預(yù)定十萬臺，但附加條件是把索尼的牌子更為寶路華。盛田昭夫拒絕了這樁大生意，他認為絕不能因有大錢可賺而埋沒索尼的牌子。寶路華的經(jīng)理對此大惑不解：“沒有聽過你們的牌子，而我們公司是五十年的著名的品牌，為什么不借用我們的優(yōu)勢？”盛田昭夫明確的告訴他，我向你保證，五十年后，我的公司一定會像你們公司今天一樣著名！”不久，盛田昭夫又遇上了一位經(jīng)銷商這個擁有一百五十多個連鎖店的買主說，他非常喜歡這個晶體管收音機，他讓盛田昭夫給他一份數(shù)量從五千、一萬、三萬、五萬到十萬臺收音機的報價單。盛田昭夫需要一天時間考慮?；氐铰灭^后，盛田昭夫剛才的興奮逐漸被謹慎的思考取代：他開始感到事情并非這么簡單。一般說來，訂單數(shù)額越大當(dāng)然就越有錢可賺，所以價格就要依次下降。可是眼前索尼公司的月生產(chǎn)能力只有一千臺，接受十萬臺的訂單靠現(xiàn)有的老設(shè)備來完成，難于上青天！這樣就必須新建廠房、擴充設(shè)備、雇用和培訓(xùn)更多的工人，這意味著要進行大量的投資，也是一筆危險的賭注。因為萬一來年得不到同樣數(shù)額的訂貨，引進的設(shè)備就會閑置，還要解雇大量的人員，將會使公司陷入困境，甚至可能破產(chǎn)。夜深了，盛田昭夫仍在繼續(xù)苦思良策，他反復(fù)設(shè)想著接受這筆訂貨可能產(chǎn)生的后果，測算著價格和訂貨量之間的關(guān)系。他要在天亮之前想出一個既不失去這樁生意，又不使公司冒險的兩全其美的妙計。 他在紙上不停地計算著，比畫著，忽然他隨手畫出一條“U”字形曲線。望著這條曲線，他的腦海里如閃電般出現(xiàn)了靈感——如果以五千臺的訂貨量作為起點，那么一萬臺將在曲線最低點，此時價格隨著曲線的下滑而降低，過最低點，就是超過一萬臺，價格將順著曲線的上升而回升。五萬臺的單價超過五千臺的單價，十萬臺那就不用說了，差價顯然是更大了。按照這個規(guī)律，他飛快地擬出一份報價單。第二天，盛田昭夫早早地來到那家經(jīng)銷公司，將報價單交給了經(jīng)銷商，并笑著說：“我們公司與眾不同，我們的價格先是隨訂數(shù)而降低，然后它又隨訂數(shù)而上漲。就是說給你們的優(yōu)惠折扣，一萬臺內(nèi)，訂數(shù)越高折扣越大；超過一萬臺，折扣將隨著數(shù)量的增加而越來越少?！苯?jīng)銷商看著手中的報價單，聽著盛田昭夫怪異的言論，感到莫名其妙，他覺得似乎被這日本人玩弄了，他竭力控制住自己的情緒說：“盛田昭夫先生，我做了快三十年的經(jīng)銷商，從沒有見過像你這樣的人，我買的數(shù)量越大價格越高，這太不合理了。”盛田昭夫耐心地向經(jīng)銷商解釋他制定這份報價單的理由，經(jīng)銷商聽著聽著，終于明白了，經(jīng)銷商很快和盛田昭夫簽署了一份一萬臺收音機的訂購合同。就這樣，索尼公司因為盛田昭夫的一條妙計擺脫了一場危險的賭博。根據(jù)案例可以看出下列不屬于決策的特點是（）。

A.決策要有明確的目標
B.決策要有兩個以上備選方案
C.選擇后的行為方案必須付諸實施
D.決策要有好的結(jié)局

5.問答題獵人養(yǎng)了幾條獵狗，為了讓它們能更多地捕獲獵物，獵人想出了一個好主意：凡是能夠打獵中捉到兔子的，就可以得到幾根骨頭，捉不到的就沒有飯吃。于是獵狗們紛紛努力追兔子，因為誰都不愿意沒飯吃。就這樣過了一段時間，問題又出現(xiàn)了。大兔子非常難捉到，小兔子好捉。但捉到大兔子得到的獎賞和捉到小兔子得到的骨頭差不多，獵狗們發(fā)現(xiàn)了這個竅門，都去捉小兔子。獵人對獵狗說：最近你們捉的兔子越來越小了，為什么？獵狗們說：反正沒有什么大的區(qū)別，為什么費那么大的勁去捉那些大的呢？獵人經(jīng)過思考后，決定不將是否捉到兔子與分得骨頭的數(shù)量掛鉤，而是每過一段時間，就統(tǒng)計一次獵狗捉到兔子的總重量，按照重量決定獵狗在一段時間內(nèi)的待遇。于是獵狗們捉到兔子的數(shù)量和重量都增加了。獵人很開心。但是過了一段時間，獵人發(fā)現(xiàn)，獵狗們捉兔子的數(shù)量又少了，而且越有經(jīng)驗的獵狗，捉兔子的數(shù)量降得越厲害。于是獵人又去問獵狗。獵狗們說：“我們把最好的時間都奉獻給了您，但是我們會越來越老，當(dāng)我們捉不到兔子的時候，您還會給我們骨頭吃嗎？”獵人做了論功行賞的決定，分析與匯總了所有獵狗捉到兔子的數(shù)量與重量，規(guī)定如果捉到的兔子超過了一定的數(shù)量后，即使捉不到兔子，也可以得到一定數(shù)量的骨頭。獵狗們都很高興，大家努力去達到獵人規(guī)定的數(shù)量。這時，其中有一只獵狗說：“我們這么努力，只得到幾根骨頭，而我們捉的獵物遠遠超過了這幾根骨頭，我們?yōu)槭裁床荒芙o自己捉兔子呢？”于是，有些獵狗離開了獵人。 獵人意識到獵狗正在流失，并且那些流失的獵狗像野狗一般和自己的獵狗搶兔子。情況變得越來越糟，獵人不得已引誘了一條野狗，問他野狗到底比獵狗強在哪里。野狗說：“獵狗吃的骨頭，吐出來的是肉??！”接著又道：“也不是所有的野狗都頓頓有肉吃，大部分最后骨頭都沒的舔?！庇谑谦C人進行了改革，使得每條獵狗除基本骨頭外，還可從其所獵兔肉中提成，而且隨著貢獻變大，該比例還可遞增，并有權(quán)按比例分享獵人的所有兔肉。就這樣，獵狗們與獵人一起努力，將野狗們逼得叫苦連天，紛紛強烈要求重歸獵狗隊伍。從這個故事中你能得到什么啟示？