A公司創(chuàng)建于1906年，直到20世紀70年代都一直屬于采購代理商，其主要業(yè)務是通過聯(lián)系買者和賣者，從中收取傭金。不久以前，該公司經歷了一系列變革，逐步由采購代理商轉變?yōu)楣湽芾碚?，由傳統(tǒng)的家族式企業(yè)發(fā)展為不斷創(chuàng)新的上市公司。該公司由采購代理商轉變?yōu)楣湽芾碚叩倪^程，就是對供應鏈管理進行不斷創(chuàng)新的過程，其發(fā)展主要經歷了三個階段：
第一階段，由地方性代理商拓展為地區(qū)性代理商。
第二階段，由地區(qū)性代理商轉變?yōu)樯a的組織者。公司不再僅僅局限于采購代理，而是按新的模式來運作。首先，公司根據客戶提出的產品要求及設計草案進行市場調研，找到與之匹配的原材料之后，根據產品構思生產出樣品，客戶對樣品滿意之后，公司再提出具體的產品調配方案及完整的生產計劃，并與客戶簽訂合同；最后，公司開始組織生產，對工廠的生產進行計劃和控制以確保產品質量和及時交付。
第三階段，通過優(yōu)化價值鏈進行分散生產。
該公司運營的主要特點如下：
（1）優(yōu)化價值鏈，進行分散生產。該公司的分散生產就是對價值鏈的分解與優(yōu)化。公司對接到的每筆訂單，都要進行價值鏈（生產過程）分解和優(yōu)化組合，使生產向低成本方向轉移。
（2）制造過程外包。在供應鏈管理環(huán)境下，企業(yè)在集中資源于自身核心業(yè)務的同時，通過利用其他企業(yè)的資源來彌補自身的不足，從而變得更具競爭優(yōu)勢。
（3）加強與供應商的合作。該公司從某種意義上說是一個“無煙工廠”，所做的工作主要是產品設計、購買原材料、提出生產計劃并對整條價值鏈進行協(xié)調。該公司和世界上26個國家和地區(qū)的7500多家供應商交易，因此需要與供應商網絡建立相互信任，并保持公司的靈活性和協(xié)調能力。
A公司一般只要求各家工廠提供各自產量的30％一70％，并參與供應商的產品質量控制過程，促進供應商的質量改善和質量保證；而且逐步減少供應商的數量。協(xié)調供應商的計劃，建立一種新型的、有不同層次的供應商網絡。

A公司為保持其在供應鏈中的地位而需要做的工作。

A公司創(chuàng)建于1906年，直到20世紀70年代都一直屬于采購代理商，其主要業(yè)務是通過聯(lián)系買者和賣者，從中收取傭金。不久以前，該公司經歷了一系列變革，逐步由采購代理商轉變?yōu)楣湽芾碚?，由傳統(tǒng)的家族式企業(yè)發(fā)展為不斷創(chuàng)新的上市公司。該公司由采購代理商轉變?yōu)楣湽芾碚叩倪^程，就是對供應鏈管理進行不斷創(chuàng)新的過程，其發(fā)展主要經歷了三個階段：
第一階段，由地方性代理商拓展為地區(qū)性代理商。
第二階段，由地區(qū)性代理商轉變?yōu)樯a的組織者。公司不再僅僅局限于采購代理，而是按新的模式來運作。首先，公司根據客戶提出的產品要求及設計草案進行市場調研，找到與之匹配的原材料之后，根據產品構思生產出樣品，客戶對樣品滿意之后，公司再提出具體的產品調配方案及完整的生產計劃，并與客戶簽訂合同；最后，公司開始組織生產，對工廠的生產進行計劃和控制以確保產品質量和及時交付。
第三階段，通過優(yōu)化價值鏈進行分散生產。
該公司運營的主要特點如下：
（1）優(yōu)化價值鏈，進行分散生產。該公司的分散生產就是對價值鏈的分解與優(yōu)化。公司對接到的每筆訂單，都要進行價值鏈（生產過程）分解和優(yōu)化組合，使生產向低成本方向轉移。
（2）制造過程外包。在供應鏈管理環(huán)境下，企業(yè)在集中資源于自身核心業(yè)務的同時，通過利用其他企業(yè)的資源來彌補自身的不足，從而變得更具競爭優(yōu)勢。
（3）加強與供應商的合作。該公司從某種意義上說是一個“無煙工廠”，所做的工作主要是產品設計、購買原材料、提出生產計劃并對整條價值鏈進行協(xié)調。該公司和世界上26個國家和地區(qū)的7500多家供應商交易，因此需要與供應商網絡建立相互信任，并保持公司的靈活性和協(xié)調能力。
A公司一般只要求各家工廠提供各自產量的30％一70％，并參與供應商的產品質量控制過程，促進供應商的質量改善和質量保證；而且逐步減少供應商的數量。協(xié)調供應商的計劃，建立一種新型的、有不同層次的供應商網絡。

A公司創(chuàng)建于1906年，直到20世紀70年代都一直屬于采購代理商，其主要業(yè)務是通過聯(lián)系買者和賣者，從中收取傭金。不久以前，該公司經歷了一系列變革，逐步由采購代理商轉變?yōu)楣湽芾碚?，由傳統(tǒng)的家族式企業(yè)發(fā)展為不斷創(chuàng)新的上市公司。該公司由采購代理商轉變?yōu)楣湽芾碚叩倪^程，就是對供應鏈管理進行不斷創(chuàng)新的過程，其發(fā)展主要經歷了三個階段：
第一階段，由地方性代理商拓展為地區(qū)性代理商。
第二階段，由地區(qū)性代理商轉變?yōu)樯a的組織者。公司不再僅僅局限于采購代理，而是按新的模式來運作。首先，公司根據客戶提出的產品要求及設計草案進行市場調研，找到與之匹配的原材料之后，根據產品構思生產出樣品，客戶對樣品滿意之后，公司再提出具體的產品調配方案及完整的生產計劃，并與客戶簽訂合同；最后，公司開始組織生產，對工廠的生產進行計劃和控制以確保產品質量和及時交付。
第三階段，通過優(yōu)化價值鏈進行分散生產。
該公司運營的主要特點如下：
（1）優(yōu)化價值鏈，進行分散生產。該公司的分散生產就是對價值鏈的分解與優(yōu)化。公司對接到的每筆訂單，都要進行價值鏈（生產過程）分解和優(yōu)化組合，使生產向低成本方向轉移。
（2）制造過程外包。在供應鏈管理環(huán)境下，企業(yè)在集中資源于自身核心業(yè)務的同時，通過利用其他企業(yè)的資源來彌補自身的不足，從而變得更具競爭優(yōu)勢。
（3）加強與供應商的合作。該公司從某種意義上說是一個“無煙工廠”，所做的工作主要是產品設計、購買原材料、提出生產計劃并對整條價值鏈進行協(xié)調。該公司和世界上26個國家和地區(qū)的7500多家供應商交易，因此需要與供應商網絡建立相互信任，并保持公司的靈活性和協(xié)調能力。
A公司一般只要求各家工廠提供各自產量的30％一70％，并參與供應商的產品質量控制過程，促進供應商的質量改善和質量保證；而且逐步減少供應商的數量。協(xié)調供應商的計劃，建立一種新型的、有不同層次的供應商網絡。