公司位于美國得克薩斯州的總部工廠的周圍分布著許多零部件供應(yīng)商的小型物流中心（零部件倉庫），這些小型物流中心被稱為"周轉(zhuǎn)式零部件倉庫"，它們與總部工廠的距離很近，通常車行15分鐘就可到達(dá)。這些供應(yīng)商事前在此儲(chǔ)備著各種零部件，一旦戴爾公司獲得訂單，零部件供應(yīng)商就會(huì)以必要的部件、必要的時(shí)間、必要的數(shù)量實(shí)施小批量高頻率的配送作業(yè)。
戴爾公司按照7天使用量安排庫存，由于計(jì)算機(jī)庫存價(jià)格每周降低1%，因此7天的庫存顯然過多，加劇了庫存風(fēng)險(xiǎn)，比如，1993年戴爾公司銷售額為26億美元，庫存費(fèi)用3億4200萬美元，當(dāng)年出現(xiàn)了虧損。在這種情況下，戴爾公司意識(shí)到必須進(jìn)行徹底的庫存管理，分布在工廠周圍的供應(yīng)商儲(chǔ)備倉庫為緩解戴爾公司庫存壓力發(fā)揮了積極作用。1997年戴爾公司銷售額達(dá)到 123億美元，庫存費(fèi)用卻只有2億3300萬美元。戴爾公司位于美國本土的兩家工廠通過引入新的生產(chǎn)方式，零部件庫存僅保留在5個(gè)半小時(shí)之內(nèi)，公司的平均庫存雖然為7天，但是采用新的生產(chǎn)方式后，工廠的庫存水平也大幅度降低了。
戴爾公司在很長(zhǎng)一段時(shí)間內(nèi)與200多家零部件供應(yīng)商保持交易關(guān)系，過多的供應(yīng)商無法保證準(zhǔn)時(shí)配送，于是該公司將供貨渠道集中在15-20家核心企業(yè)上。這些企業(yè)為了保證向戴爾公司提供及時(shí)的供應(yīng)，在戴爾工廠的附近設(shè)置了很多零部件倉庫。戴爾公司之所以能夠不建立零部件庫存而又能適應(yīng)顧客對(duì)計(jì)算機(jī)產(chǎn)品的多種需求，正是因?yàn)榕c核心供應(yīng)商建立起了緊密的合作關(guān)系。在這種伙伴關(guān)系下，戴爾公司不承擔(dān)庫存風(fēng)險(xiǎn)，而是由供應(yīng)商承擔(dān)，通過與零部件供應(yīng)商構(gòu)建緊密的合作關(guān)系將庫存控制在最低水平。

公司位于美國得克薩斯州的總部工廠的周圍分布著許多零部件供應(yīng)商的小型物流中心（零部件倉庫），這些小型物流中心被稱為"周轉(zhuǎn)式零部件倉庫"，它們與總部工廠的距離很近，通常車行15分鐘就可到達(dá)。這些供應(yīng)商事前在此儲(chǔ)備著各種零部件，一旦戴爾公司獲得訂單，零部件供應(yīng)商就會(huì)以必要的部件、必要的時(shí)間、必要的數(shù)量實(shí)施小批量高頻率的配送作業(yè)。
戴爾公司按照7天使用量安排庫存，由于計(jì)算機(jī)庫存價(jià)格每周降低1%，因此7天的庫存顯然過多，加劇了庫存風(fēng)險(xiǎn)，比如，1993年戴爾公司銷售額為26億美元，庫存費(fèi)用3億4200萬美元，當(dāng)年出現(xiàn)了虧損。在這種情況下，戴爾公司意識(shí)到必須進(jìn)行徹底的庫存管理，分布在工廠周圍的供應(yīng)商儲(chǔ)備倉庫為緩解戴爾公司庫存壓力發(fā)揮了積極作用。1997年戴爾公司銷售額達(dá)到 123億美元，庫存費(fèi)用卻只有2億3300萬美元。戴爾公司位于美國本土的兩家工廠通過引入新的生產(chǎn)方式，零部件庫存僅保留在5個(gè)半小時(shí)之內(nèi)，公司的平均庫存雖然為7天，但是采用新的生產(chǎn)方式后，工廠的庫存水平也大幅度降低了。
戴爾公司在很長(zhǎng)一段時(shí)間內(nèi)與200多家零部件供應(yīng)商保持交易關(guān)系，過多的供應(yīng)商無法保證準(zhǔn)時(shí)配送，于是該公司將供貨渠道集中在15-20家核心企業(yè)上。這些企業(yè)為了保證向戴爾公司提供及時(shí)的供應(yīng)，在戴爾工廠的附近設(shè)置了很多零部件倉庫。戴爾公司之所以能夠不建立零部件庫存而又能適應(yīng)顧客對(duì)計(jì)算機(jī)產(chǎn)品的多種需求，正是因?yàn)榕c核心供應(yīng)商建立起了緊密的合作關(guān)系。在這種伙伴關(guān)系下，戴爾公司不承擔(dān)庫存風(fēng)險(xiǎn)，而是由供應(yīng)商承擔(dān)，通過與零部件供應(yīng)商構(gòu)建緊密的合作關(guān)系將庫存控制在最低水平。