單項選擇題1997年,空調行業(yè)廠商關系的內在矛盾十分突出。經銷商低價銷售、價格倒掛、沖擊別處市場的現象層出不窮。為此,格力公司實行了條形碼制度,限定區(qū)域,不允許跨區(qū)銷售,控制產品流向,對違規(guī)沖貨者給予停貨、處罰等制裁;但這并不能有效制止經銷商向別處沖貨的行為,使得廠家對產品價格的控制被大大削弱,加上各個一級經銷商之間相互爭斗,不僅各商家大傷元氣,也破壞市場秩序,對廠家的信譽產生嚴重的不良影響。正是在這種背景下,格力區(qū)域性銷售公司誕生了。
湖北武漢地處中原,四通八達,最容易沖擊全國市場。在這兒,格力有四個經銷大戶“航天”、“中南航運”、“國防科工委”和“省五金”,他們都是國有企業(yè),每家銷售格力的銷售額都超過l億元。1996年空調市場競爭白熱化,加上涼夏低價促銷,四家都沒賺到多少錢。1997年雖然沒有涼夏為難經銷商,而經銷商之間的爭斗卻令“航天”瀕于倒閉;“國防科工委”也面臨危機。相比之下,另外兩家好一點,但兩年的價格大戰(zhàn)已令它們元氣大傷,若再斗下去,只能是死路一條。面對如此窘境,廠家最簡單的辦法就是廢舊立新。但是,中國的市場很特殊,商家的信譽程度、銷售力量都不是制造商能準確把握的。而且一下更換幾個大的經銷商,必然會引起震動,對格力而言未必是件好事。此時,格力產生這樣一個想法:與其控不住價格令廠家、商家和消費者三方都受沖擊,不如將三者利益維系在一起;由格力控股,各商家聯合共同組成銷售公司。
在與四家經銷商協(xié)商后,1997年11月28日,第一家格力股份制銷售公司湖北格力銷售公司成立了,四家經銷商各出資160萬元,格力出資200萬元控股。
公司成立之初的情形并不令人樂觀。四家經銷商同時還經營其他品牌,搶占格力的市場份額。而內部的運作呢,五個獨立的主體合而為一需要一個磨合的過程,幾位老總原來都是一把手,突然多了個人對自己指手劃腳很不習慣,而相互間的適應和協(xié)調也不是朝夕就能實現的。但銷售公司的成效還是不錯的,1998年湖北格力銷售公司格力空調的銷售額達到了5.1億元,而且全部銷在湖北,沒有一臺外流,各家分到的紅利都超過了本錢。
隨后,在河南、重慶、四川、湖南等地相繼成立了格力銷售公司,到1999年格力區(qū)域性銷售公司已達到11家。格力的銷售公司最重要的作用是管理、控價,有點類似于管理機構,它使得商家和廠家之間不需要去玩各種各樣的營銷花招;它賺取合理的利潤,它要求商家用服務來占領市場;不投機取巧,不牟取暴利。在這些地方格力不僅穩(wěn)定了產品價格,維護了品牌形象,同時也穩(wěn)定地提高了產品的市場份額。從渠道寬度的角度來講,格力在未組建地區(qū)銷售分公司之前,采用的渠道類型是()。
A.密集分銷
B.選擇分銷
C.獨家分銷
D.集中分銷
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()是評價營銷策劃方案是否可行的一個重要標準。
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服務群眾的基本要求不包括以下()。
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