問答題組織外部環(huán)境具有怎樣的特征

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1.問答題

施迪聞是富強油漆廠的供應(yīng)科長，廠里同事乃至外廠的同行們都知道他心直口快，為人熱情，尤其對新主意、新發(fā)明、新理論感興趣，自己也常在工作中搞點新名堂。
前一階段，常聽見施科長對人嚷嚷說：“咱廠科室工作人員的那套獎金制度，我看到了非改不可的地步了，是徹底的“大鍋飯”、平均主義。獎金總額不跟利潤掛鉤，每月按工資總額拿出5％當(dāng)獎金，這5％是固定死了的，一共才那么一點錢。說是具體每人分多少，由各單位領(lǐng)導(dǎo)按每人每月工作表現(xiàn)去確定，要體現(xiàn)“多勞多得”原則，還要求搞什么‘重賞重罰，承認(rèn)差距’哩。可是談何容易，‘巧婦難為無米之炊’呀!總共就那么一點，還玩得出什么花樣?理論上是說要獎勤罰懶，干得好的多給，一般的少給，差的不給?？墒悄阏娴牟唤o試試看，不給你造反才怪呢！結(jié)果實際上是大伙基本上拉平，皆大歡喜，要說有那么一點差距，確定分成三等，不過這差距也只是象征性的。照說，這獎金也不多，有啥好計較的?可要是一個錢不給，他就認(rèn)為這簡直是侮辱，存心丟他的臉。唉，難辦!一個是咱廠窮，獎金撥的就少；二是咱中國人平均慣了，愛犯紅眼病。”
最近，施科長卻跟人們談起丁他的一段有趣的新經(jīng)歷。他說：“改革科室獎金制度，我琢磨好久了，可就是想不出哈好點子來。直到上個月，廠里派我去市管理干部學(xué)院參加一期中層管理干部短訓(xùn)班。有一天，他們不知打哪兒請來一位美國教授，聽說還挺有名兒，來給咱們作一次講演。那教授說，美國有位學(xué)者，叫什么來著?……對，叫什么伯格，他提出一個新見解，說是企業(yè)對職工的管理，不能太依靠高工資和獎金。又說：錢并不能真正調(diào)動人的積極性。你說怪不?什么都講金錢萬能的美國佬，這回說起錢倒不那么靈來了。這倒要留心聽聽。
那教授繼續(xù)說，能影響人積極性的因素很多，按其重要性，他列出了一長串單子。我記不太準(zhǔn)了，好像是，最要緊的是‘工作的挑戰(zhàn)性’。這是個洋名詞，照他解釋，就是指工作不能太簡單，輕而易舉地就完成了；要艱巨點，讓人得動點腦筋，花點力氣．那活兒才有干頭。再就是工作要有趣，要有些變化，多點花樣，別老一套，太單調(diào)。他說，還要給自主權(quán)，給責(zé)任；要讓人家感到自己有所成就，有所提高。還有什么表揚啦，跟同事們關(guān)系友好融洽啦，勞動條件要舒服安全啦什么的，我也記不準(zhǔn)、記不全了?？捎幸粭l我是記準(zhǔn)了：工資和獎金是擺在最后一位的，也就是說．最無關(guān)緊要。
你想想．錢是無關(guān)緊要的!聞所未聞，乍一聽都不敢相信。可是我細想想，覺得這話是有道理的，所有那些別的因素對人說來，可不都還是蠻重要的嗎?!我于是對那獎金制度不那么擔(dān)心了，還有別的更有效的法寶呢。
那教授還說，這理論也有人批評，說那位學(xué)者研究的對象全是工程師、會計師、大夫這類高級知識分子，對別類人未見得合適。他還講了一大堆新鮮事?？傊疫@回可是大開眼界啦。
短訓(xùn)班辦完，回到科里，正趕上年末工作總結(jié)講評，要發(fā)年終獎金了。這回我有了新主意。我那科里，論工作，就數(shù)小李子最突出：大學(xué)生，大小也算個知識分子，聰明能干，工作積極，又能吃苦，還能動腦筋。于是我把他找來談話。
別忘了我如今學(xué)過點現(xiàn)代管理理論了。我于是先強調(diào)廠他這一年的貢獻，特別表揚了他的成就，還細致討論子明年怎么能使他的工作更有趣，責(zé)任更重，也更有挑戰(zhàn)性……瞧，學(xué)來的新詞兒馬上用上啦。我們甚至還確定了考核他明年成績的具體指標(biāo)。最后才談到這最不要緊的事——獎金。我說，這回年終獎，你跟大伙兒一樣，都是那么些。我心里挺得意：學(xué)的新理論，我馬上就用到實際里來了。
可是，你猜怎么的?小李子竟發(fā)起火來了，真的火了。他蹦起來說：“什么?就給我那一點，說了那一大堆好話，到頭來我就值那么一點?得啦，您那套好聽的請收回去送給別人吧，我不稀罕。表揚又不能當(dāng)飯吃!”
“這是怎么一回事：把我搞糊涂了。”

施科長用了美國教授的理論去激勵小李，結(jié)果碰了釘子。是不是那理論完全是無稽之談?如果還有點道理，那么問題出在哪里？
2.問答題

施迪聞是富強油漆廠的供應(yīng)科長，廠里同事乃至外廠的同行們都知道他心直口快，為人熱情，尤其對新主意、新發(fā)明、新理論感興趣，自己也常在工作中搞點新名堂。
前一階段，常聽見施科長對人嚷嚷說：“咱廠科室工作人員的那套獎金制度，我看到了非改不可的地步了，是徹底的“大鍋飯”、平均主義。獎金總額不跟利潤掛鉤，每月按工資總額拿出5％當(dāng)獎金，這5％是固定死了的，一共才那么一點錢。說是具體每人分多少，由各單位領(lǐng)導(dǎo)按每人每月工作表現(xiàn)去確定，要體現(xiàn)“多勞多得”原則，還要求搞什么‘重賞重罰，承認(rèn)差距’哩?？墒钦労稳菀?，‘巧婦難為無米之炊’呀!總共就那么一點，還玩得出什么花樣?理論上是說要獎勤罰懶，干得好的多給，一般的少給，差的不給?？墒悄阏娴牟唤o試試看，不給你造反才怪呢！結(jié)果實際上是大伙基本上拉平，皆大歡喜，要說有那么一點差距，確定分成三等，不過這差距也只是象征性的。照說，這獎金也不多，有啥好計較的?可要是一個錢不給，他就認(rèn)為這簡直是侮辱，存心丟他的臉。唉，難辦!一個是咱廠窮，獎金撥的就少；二是咱中國人平均慣了，愛犯紅眼病。”
最近，施科長卻跟人們談起丁他的一段有趣的新經(jīng)歷。他說：“改革科室獎金制度，我琢磨好久了，可就是想不出哈好點子來。直到上個月，廠里派我去市管理干部學(xué)院參加一期中層管理干部短訓(xùn)班。有一天，他們不知打哪兒請來一位美國教授，聽說還挺有名兒，來給咱們作一次講演。那教授說，美國有位學(xué)者，叫什么來著?……對，叫什么伯格，他提出一個新見解，說是企業(yè)對職工的管理，不能太依靠高工資和獎金。又說：錢并不能真正調(diào)動人的積極性。你說怪不?什么都講金錢萬能的美國佬，這回說起錢倒不那么靈來了。這倒要留心聽聽。
那教授繼續(xù)說，能影響人積極性的因素很多，按其重要性，他列出了一長串單子。我記不太準(zhǔn)了，好像是，最要緊的是‘工作的挑戰(zhàn)性’。這是個洋名詞，照他解釋，就是指工作不能太簡單，輕而易舉地就完成了；要艱巨點，讓人得動點腦筋，花點力氣．那活兒才有干頭。再就是工作要有趣，要有些變化，多點花樣，別老一套，太單調(diào)。他說，還要給自主權(quán)，給責(zé)任；要讓人家感到自己有所成就，有所提高。還有什么表揚啦，跟同事們關(guān)系友好融洽啦，勞動條件要舒服安全啦什么的，我也記不準(zhǔn)、記不全了。可有一條我是記準(zhǔn)了：工資和獎金是擺在最后一位的，也就是說．最無關(guān)緊要。
你想想．錢是無關(guān)緊要的!聞所未聞，乍一聽都不敢相信?？墒俏壹毾胂?，覺得這話是有道理的，所有那些別的因素對人說來，可不都還是蠻重要的嗎?!我于是對那獎金制度不那么擔(dān)心了，還有別的更有效的法寶呢。
那教授還說，這理論也有人批評，說那位學(xué)者研究的對象全是工程師、會計師、大夫這類高級知識分子，對別類人未見得合適。他還講了一大堆新鮮事?？傊?，我這回可是大開眼界啦。
短訓(xùn)班辦完，回到科里，正趕上年末工作總結(jié)講評，要發(fā)年終獎金了。這回我有了新主意。我那科里，論工作，就數(shù)小李子最突出：大學(xué)生，大小也算個知識分子，聰明能干，工作積極，又能吃苦，還能動腦筋。于是我把他找來談話。
別忘了我如今學(xué)過點現(xiàn)代管理理論了。我于是先強調(diào)廠他這一年的貢獻，特別表揚了他的成就，還細致討論子明年怎么能使他的工作更有趣，責(zé)任更重，也更有挑戰(zhàn)性……瞧，學(xué)來的新詞兒馬上用上啦。我們甚至還確定了考核他明年成績的具體指標(biāo)。最后才談到這最不要緊的事——獎金。我說，這回年終獎，你跟大伙兒一樣，都是那么些。我心里挺得意：學(xué)的新理論，我馬上就用到實際里來了。
可是，你猜怎么的?小李子竟發(fā)起火來了，真的火了。他蹦起來說：“什么?就給我那一點，說了那一大堆好話，到頭來我就值那么一點?得啦，您那套好聽的請收回去送給別人吧，我不稀罕。表揚又不能當(dāng)飯吃!”
“這是怎么一回事：把我搞糊涂了。”

案例中所提到的激勵理論，是指管理學(xué)中的哪個激勵理論？工資和獎金屬于什么因素？能夠起到什么作用？
3.單項選擇題

案例分析題：
聚科公司的新型管理
有些企業(yè)能夠提高職工的參與管理而轉(zhuǎn)危為安，聚科公司就是這樣一個成功的典范。該公司過去的許多管理制度都是在權(quán)威式的管理思想指導(dǎo)下制定出來的，職工沒有提出意見的機會，即使有時職工的意見能夠提出來，也得不到應(yīng)有的重視。這樣做的結(jié)果，使得職工的流動率很高，正式或非正式的罷工事件層出不窮，缺勤率高達8％，產(chǎn)品的退貨率為4．5％，公司的營業(yè)狀況每況愈下。
在這種情況下，該公司領(lǐng)導(dǎo)不得不改弦易轍，設(shè)法改革原有的管理制度。經(jīng)過反復(fù)討論之后，該公司在“通過職工參與管理來改進工作”的思想指導(dǎo)下，建立了一些新的管理制度，實施了一些新的舉措。
首先，公司領(lǐng)導(dǎo)向全體職工印發(fā)了一本簡明易懂的職工手冊，這本手冊有條有理的講解了該公司的宗旨、目標(biāo)和各項政策與措施，使每個職工了解到遠景規(guī)劃、具體要求和公司領(lǐng)導(dǎo)對他們的期望。
其次，對公司高級管理人員的人選做出了新規(guī)定。過去公司一般都是從公司外選聘高級管理人員(如總經(jīng)理和副總經(jīng)理等)，而新的制度規(guī)定，公司高級管理人員一般應(yīng)從公司內(nèi)部表現(xiàn)突出、能力強的職工當(dāng)中選拔。
公司還新成立了一個工程管理部，這是一個富有朝氣的部門，該部除了負(fù)責(zé)工程方面的改進工作之外，還經(jīng)常派人到各車間去觀察各項作業(yè)的流程，聽取工人的意見。這個部門的工作，加強了公司內(nèi)部各部門之間的聯(lián)系與協(xié)調(diào)。公司還建立職工出勤獎勵制度，對于全勤和出勤較好的職工給予獎勵。作為公司領(lǐng)導(dǎo)和職工之間溝通意見的渠道，由公司辦公室負(fù)責(zé)出版了一份內(nèi)部刊物。公司領(lǐng)導(dǎo)的新精神和職工的各種意見都能在這個刊物上得到反映。每當(dāng)公司領(lǐng)導(dǎo)要采取一些重要措施時，公司領(lǐng)導(dǎo)都會向職工的家庭發(fā)出信件，目的是使職工及其家屬了解這些重要措施的主要內(nèi)容及其意義。這就是公司與職工家庭之間的通信制度。
以往該公司的申訴案件多得不勝枚舉，許多案件都是由于領(lǐng)班對勞資協(xié)定不了解而產(chǎn)生的。為了解決這些問題，公司建立了“抱怨”登記制度，這樣許多抱怨事件在演變成為費時而不費錢的申訴案件之前就能夠得到合理解決。公司現(xiàn)在按月召開“職工參與管理會議”。參加會議的代表按下列辦法產(chǎn)生：先通過抽簽方式抽出初選人員，然后再由總經(jīng)理和高級主管從中任意挑選20名參加會議。公司規(guī)定，每個月參加會議的人員不得重復(fù)，因此在一年中有四分之一的職工至少都有一次機會當(dāng)面向高級主管暢談自己對公司工作的各種意見。
由于采取了以上措施，聚科公司的工作發(fā)生以下一些重大變化：全公司產(chǎn)量增加了37％；公司直接參加生產(chǎn)的職工減少了20％，間接職工減少了37％，高級主管人員從26人減少為18人；從建立這些制度、采取這些措施以來，從未發(fā)生過罷工事件，職工申訴案件由以往平均每年45件減為5件；缺勤率由8％降為3．2％；產(chǎn)品退貨率由4．5％降為目前1.5%，聚科公司仍在積極設(shè)法各種方式讓職工參與企業(yè)的管理。
請根據(jù)所提供的材料，回答下面的問題：

公司職工和高級主管人員的減少，說明：

A．有人可能不適應(yīng)公司的這種變化而離開了，比如不能保證全勤等。
B．公司內(nèi)部適合擔(dān)當(dāng)高級主管之職的人太少，所以不能只有內(nèi)部提升，特別是對于高級主管的人選。
C．人員減少了，但效率卻提高了。
D．各級管理者的管理幅度都變小了，這是改革后出現(xiàn)的新問題。

4.單項選擇題

案例分析題：
聚科公司的新型管理
有些企業(yè)能夠提高職工的參與管理而轉(zhuǎn)危為安，聚科公司就是這樣一個成功的典范。該公司過去的許多管理制度都是在權(quán)威式的管理思想指導(dǎo)下制定出來的，職工沒有提出意見的機會，即使有時職工的意見能夠提出來，也得不到應(yīng)有的重視。這樣做的結(jié)果，使得職工的流動率很高，正式或非正式的罷工事件層出不窮，缺勤率高達8％，產(chǎn)品的退貨率為4．5％，公司的營業(yè)狀況每況愈下。
在這種情況下，該公司領(lǐng)導(dǎo)不得不改弦易轍，設(shè)法改革原有的管理制度。經(jīng)過反復(fù)討論之后，該公司在“通過職工參與管理來改進工作”的思想指導(dǎo)下，建立了一些新的管理制度，實施了一些新的舉措。
首先，公司領(lǐng)導(dǎo)向全體職工印發(fā)了一本簡明易懂的職工手冊，這本手冊有條有理的講解了該公司的宗旨、目標(biāo)和各項政策與措施，使每個職工了解到遠景規(guī)劃、具體要求和公司領(lǐng)導(dǎo)對他們的期望。
其次，對公司高級管理人員的人選做出了新規(guī)定。過去公司一般都是從公司外選聘高級管理人員(如總經(jīng)理和副總經(jīng)理等)，而新的制度規(guī)定，公司高級管理人員一般應(yīng)從公司內(nèi)部表現(xiàn)突出、能力強的職工當(dāng)中選拔。
公司還新成立了一個工程管理部，這是一個富有朝氣的部門，該部除了負(fù)責(zé)工程方面的改進工作之外，還經(jīng)常派人到各車間去觀察各項作業(yè)的流程，聽取工人的意見。這個部門的工作，加強了公司內(nèi)部各部門之間的聯(lián)系與協(xié)調(diào)。公司還建立職工出勤獎勵制度，對于全勤和出勤較好的職工給予獎勵。作為公司領(lǐng)導(dǎo)和職工之間溝通意見的渠道，由公司辦公室負(fù)責(zé)出版了一份內(nèi)部刊物。公司領(lǐng)導(dǎo)的新精神和職工的各種意見都能在這個刊物上得到反映。每當(dāng)公司領(lǐng)導(dǎo)要采取一些重要措施時，公司領(lǐng)導(dǎo)都會向職工的家庭發(fā)出信件，目的是使職工及其家屬了解這些重要措施的主要內(nèi)容及其意義。這就是公司與職工家庭之間的通信制度。
以往該公司的申訴案件多得不勝枚舉，許多案件都是由于領(lǐng)班對勞資協(xié)定不了解而產(chǎn)生的。為了解決這些問題，公司建立了“抱怨”登記制度，這樣許多抱怨事件在演變成為費時而不費錢的申訴案件之前就能夠得到合理解決。公司現(xiàn)在按月召開“職工參與管理會議”。參加會議的代表按下列辦法產(chǎn)生：先通過抽簽方式抽出初選人員，然后再由總經(jīng)理和高級主管從中任意挑選20名參加會議。公司規(guī)定，每個月參加會議的人員不得重復(fù)，因此在一年中有四分之一的職工至少都有一次機會當(dāng)面向高級主管暢談自己對公司工作的各種意見。
由于采取了以上措施，聚科公司的工作發(fā)生以下一些重大變化：全公司產(chǎn)量增加了37％；公司直接參加生產(chǎn)的職工減少了20％，間接職工減少了37％，高級主管人員從26人減少為18人；從建立這些制度、采取這些措施以來，從未發(fā)生過罷工事件，職工申訴案件由以往平均每年45件減為5件；缺勤率由8％降為3．2％；產(chǎn)品退貨率由4．5％降為目前1.5%，聚科公司仍在積極設(shè)法各種方式讓職工參與企業(yè)的管理。
請根據(jù)所提供的材料，回答下面的問題：

公司內(nèi)部出版刊物，作為公司領(lǐng)導(dǎo)與職工溝通的渠道。這是一種什么樣的溝通方式?

A．正式溝通
B．非正式溝通
C．非語言溝
D．橫向溝通

5.單項選擇題

案例分析題：
聚科公司的新型管理
有些企業(yè)能夠提高職工的參與管理而轉(zhuǎn)危為安，聚科公司就是這樣一個成功的典范。該公司過去的許多管理制度都是在權(quán)威式的管理思想指導(dǎo)下制定出來的，職工沒有提出意見的機會，即使有時職工的意見能夠提出來，也得不到應(yīng)有的重視。這樣做的結(jié)果，使得職工的流動率很高，正式或非正式的罷工事件層出不窮，缺勤率高達8％，產(chǎn)品的退貨率為4．5％，公司的營業(yè)狀況每況愈下。
在這種情況下，該公司領(lǐng)導(dǎo)不得不改弦易轍，設(shè)法改革原有的管理制度。經(jīng)過反復(fù)討論之后，該公司在“通過職工參與管理來改進工作”的思想指導(dǎo)下，建立了一些新的管理制度，實施了一些新的舉措。
首先，公司領(lǐng)導(dǎo)向全體職工印發(fā)了一本簡明易懂的職工手冊，這本手冊有條有理的講解了該公司的宗旨、目標(biāo)和各項政策與措施，使每個職工了解到遠景規(guī)劃、具體要求和公司領(lǐng)導(dǎo)對他們的期望。
其次，對公司高級管理人員的人選做出了新規(guī)定。過去公司一般都是從公司外選聘高級管理人員(如總經(jīng)理和副總經(jīng)理等)，而新的制度規(guī)定，公司高級管理人員一般應(yīng)從公司內(nèi)部表現(xiàn)突出、能力強的職工當(dāng)中選拔。
公司還新成立了一個工程管理部，這是一個富有朝氣的部門，該部除了負(fù)責(zé)工程方面的改進工作之外，還經(jīng)常派人到各車間去觀察各項作業(yè)的流程，聽取工人的意見。這個部門的工作，加強了公司內(nèi)部各部門之間的聯(lián)系與協(xié)調(diào)。公司還建立職工出勤獎勵制度，對于全勤和出勤較好的職工給予獎勵。作為公司領(lǐng)導(dǎo)和職工之間溝通意見的渠道，由公司辦公室負(fù)責(zé)出版了一份內(nèi)部刊物。公司領(lǐng)導(dǎo)的新精神和職工的各種意見都能在這個刊物上得到反映。每當(dāng)公司領(lǐng)導(dǎo)要采取一些重要措施時，公司領(lǐng)導(dǎo)都會向職工的家庭發(fā)出信件，目的是使職工及其家屬了解這些重要措施的主要內(nèi)容及其意義。這就是公司與職工家庭之間的通信制度。
以往該公司的申訴案件多得不勝枚舉，許多案件都是由于領(lǐng)班對勞資協(xié)定不了解而產(chǎn)生的。為了解決這些問題，公司建立了“抱怨”登記制度，這樣許多抱怨事件在演變成為費時而不費錢的申訴案件之前就能夠得到合理解決。公司現(xiàn)在按月召開“職工參與管理會議”。參加會議的代表按下列辦法產(chǎn)生：先通過抽簽方式抽出初選人員，然后再由總經(jīng)理和高級主管從中任意挑選20名參加會議。公司規(guī)定，每個月參加會議的人員不得重復(fù)，因此在一年中有四分之一的職工至少都有一次機會當(dāng)面向高級主管暢談自己對公司工作的各種意見。
由于采取了以上措施，聚科公司的工作發(fā)生以下一些重大變化：全公司產(chǎn)量增加了37％；公司直接參加生產(chǎn)的職工減少了20％，間接職工減少了37％，高級主管人員從26人減少為18人；從建立這些制度、采取這些措施以來，從未發(fā)生過罷工事件，職工申訴案件由以往平均每年45件減為5件；缺勤率由8％降為3．2％；產(chǎn)品退貨率由4．5％降為目前1.5%，聚科公司仍在積極設(shè)法各種方式讓職工參與企業(yè)的管理。
請根據(jù)所提供的材料，回答下面的問題：

公司新成立的工程管理部行使的主要是哪種職權(quán)?

A．直線職權(quán)
B．職能職權(quán)和參謀職權(quán)。
C．職能職權(quán)
D．參謀職權(quán)。