A.在第一象限中，企業(yè)在進行重大變革時，必須考慮與企業(yè)基本使命的關系
B.在第一象限中，企業(yè)實施一個新的戰(zhàn)略時，重要的組織要素會發(fā)生很大變化
C.在第三象限中，需要發(fā)揮企業(yè)現(xiàn)有人員在戰(zhàn)略變革中的作用
D.在第四象限中，企業(yè)首先要考察是否有必要推行這個新戰(zhàn)略
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A.權力導向型企業(yè)經常被看成是專橫和濫用權力的
B.角色導向型文化具有穩(wěn)定性、持續(xù)性的優(yōu)點
C.任務導向型文化具有很強的適應性，也會給企業(yè)帶來很低的成本
D.人員導向型文化常見于俱樂部、協(xié)會、專業(yè)團體和小型咨詢公司
A.決策層沒有明文表達企業(yè)戰(zhàn)略
B.管理層次中沒有形成可適用于現(xiàn)有戰(zhàn)略的組織結構
C.只注重保持現(xiàn)有的戰(zhàn)略與結構的關系，忽視了外部環(huán)境條件的變化
D.工資待遇水平偏低
A.防御型戰(zhàn)略組織
B.開拓型戰(zhàn)略組織
C.分析型戰(zhàn)略組織
D.反應型戰(zhàn)略組織
A.簡單的結構或形式
B.職能制組織結構
C.事業(yè)部制組織結構
D.戰(zhàn)略業(yè)務單位結構
A.企業(yè)組織簡單時，只需要相互適應、自行調整的協(xié)調機制
B.企業(yè)組織擴大后需要某人單獨執(zhí)行控制r作時，便產生了直接指揮、直接控制機制
C.當工作變?yōu)楦訌碗s時，協(xié)調機制便趨向標準化
D.在工作任務相當復雜時，企業(yè)便需要采用直接控制機制
最新試題
下列關于H型結構（控股企業(yè)／控股集團組織結構）的表述中，正確的有（）。
企業(yè)外部利益相關者主要包括（）。
甲集團以往效益一直不錯，目前正在試圖改變自己的主要產品和市場，以適應新的要求，由于有企業(yè)固有文化的大力支持，實行新戰(zhàn)略沒有大的困難，在這種情況下，甲集團處理戰(zhàn)略與文化關系的重點包括（）。
馬格納國際公司（以下簡稱“馬格納”）是北美十大汽車制造廠之一。這家加拿大公司生產有4000種零配件，幾乎為所有在美國設有工廠的大汽車制造商提供配件。馬格納的高層管理當局長期以來力求保持一種松散的結構，并給予各單位管理者充分的自主權。在80年代中期，該公司擁有l(wèi)萬多名員工，年銷售額近10億加元。員工們被組織到120個獨立的企業(yè)中，每個企業(yè)都以自己的產品／品牌開展活動。馬格納的宗旨是，使各單位保持小規(guī)模（不超過200人）以鼓勵創(chuàng)新精神和將責任完完全全地落實到工廠經理身上。當某個工廠攬到了超過其能力所能處理的業(yè)務時，馬格納不是擴大該工廠的規(guī)模，而是重新配置這樣的一套生產設施，開辦一個新企業(yè)。這種結構在整個80年代運作得相當好。10年內，總銷售額增長了13倍。工廠經理們以接近完全自治的方式，大膽地擴展他們的業(yè)務。工廠經理們不僅可以享受自己工廠的盈利，而且還包括從他們業(yè)務中分離出去的新建企業(yè)的盈利。這樣，不用公司出面干涉，工廠經理們就會主動設立新廠，向外舉債，并與汽車制造商簽訂供貨合同。但泡影在1990年破滅了。那時，汽車的銷售量大幅下降，受擴張動機驅使的馬格納管理者給公司帶來10億美元的新債務。1990年，馬格納的銷售額為16億美元，而虧損達到了1.91億美元，公司面臨破產風險。1991年1月份，馬格納的股票價格跌到了每股2美元。然而，馬格納并沒有破產，其高層管理當局果斷采取措施，挽救了公司的命運。公司出售并關閉了近一半的工廠，將收回的現(xiàn)金用于清償債務。留下的工廠進行了相應的整合，將相關產品／品牌進行歸類，在此基礎上成立若干公司，并委任各公司總裁統(tǒng)一管理本公司的業(yè)務。公司管理當局成功地使其生產的配件在福特的“金牛座”牌和豐田的“皇冠”牌這些流行轎車上獲得更多的使用。到1992年，馬格納的銷售額增加到20億美元，盈利達到0.81億美元。公司的股價已經回升到26美元以上。其高層管理當局聲稱，公司現(xiàn)在比80年代的業(yè)務更為集中，更重視控制，并禁止新的舉債行為。要求：（1）根據橫向分工組織結構的類型，描繪馬格納在不同階段的組織結構類型以及該組織結構的含義；（2）簡述馬格納在不同階段所采用組織結構的優(yōu)缺點；（3）馬格納并不是唯一的一家對其組織結構進行了變更的公司。還有許多大公司，也正在放棄官僚行政機構而設立結構松散的、獨立的企業(yè)單位。請闡述理由。
甲公司是一家服務性質的公司，公司的整體服務質量至關重要，公司董事會想評估公司在服務質量上的業(yè)績，下列指標中可以采用的有（）。
下列關于統(tǒng)計分析報告的說法正確的有（）。
甲企業(yè)在處理戰(zhàn)略與文化的關系時，遇到了極大的挑戰(zhàn)，甲企業(yè)首先要考察是否有必要推行這個新戰(zhàn)略。為了處理這種重大的變革，甲企業(yè)需要采取管理行動的方面主要有（）。
甲公司是國內一家大型農業(yè)生產資料集團，近年來致力于推進橫向一體化和縱向一體化戰(zhàn)略，以保持國內規(guī)模優(yōu)勢。甲公司對其各子公司實行預算管理，并通常使用增量預算方式進行戰(zhàn)略控制，子公司預算需要經甲公司預算管理委員會批準后執(zhí)行。2009年9月，甲公司在化肥市場低迷時期，收購了乙化肥廠。甲公司收購乙化肥廠后更換了其總經理和財務總監(jiān)，并計劃全面改變乙化肥廠的經營策略。2009年11月，甲公司啟動2010年度預算編審工作。要求：（1）編制預算常用的方法有哪幾種？分別闡述它們的優(yōu)缺點。（2）該公司應該要求乙化肥廠采用哪種預算編制方法更為合理？
為了均衡衡量企業(yè)的業(yè)績，有兩位管理學家提出了一種名為平衡計分卡的方法，它是一種平衡四個角度的企業(yè)業(yè)績衡量方法。要求：（1）說明平衡計分卡從哪四個角度衡量企業(yè)業(yè)績；（2）請針對四個角度各舉出最少兩個驅動指標；（3）說明平衡計分卡的作用。
富華公司是一家專營鉆石飾品的公司，該公司采用的銷售模式是網絡銷售，但是由于鉆石飾品一般都是價格昂貴的產品，并且該銷售模式下客戶不能試戴，所以銷售情況并不樂觀，連續(xù)兩年處于虧損狀態(tài)。該公司決定進行戰(zhàn)略變革，在每個城市設立體驗中心，客戶可以在體驗中心對實物產品進行試戴，然后在電腦上進行挑選、購買，收到產品，確認沒有問題再付款，使得顧客無后顧之憂。要求：（1）簡述企業(yè)戰(zhàn)略變革的動因，說明本企業(yè)的戰(zhàn)略變革的動因。（2）簡述選擇戰(zhàn)略變革時機的三種類型，并確定該公司戰(zhàn)略變革時機的所屬類型。（3）簡述在進行變革的過程中，克服變革的阻力要考慮哪些因素。（4）簡述企業(yè)戰(zhàn)略變革的主要任務。