北電網(wǎng)絡(luò)注重過(guò)程的考評(píng)：
考評(píng)不會(huì)讓你吃驚：
1.北電網(wǎng)絡(luò)公司的員工考評(píng)主要分為兩個(gè)方面，一方面是員工的行為，另一方面是績(jī)效目標(biāo)。每個(gè)員工在年初就要和主管定下當(dāng)年最主要的工作目標(biāo)是什么。以前北電是每年定一次目標(biāo)，現(xiàn)在發(fā)展的速度變快，市場(chǎng)的變化也加劇，所以北電網(wǎng)絡(luò)對(duì)員工的考評(píng)是隨時(shí)的，經(jīng)常會(huì)對(duì)已定的目標(biāo)進(jìn)行考評(píng)和調(diào)整，每個(gè)員工除了和自己的老板定目標(biāo)，還有可能與其他部門(mén)一起合作做項(xiàng)目，許多人都會(huì)參加到同一個(gè)項(xiàng)目里。所以一個(gè)員工的業(yè)績(jī)考評(píng)不是一個(gè)人說(shuō)了算，不是一個(gè)方面能反映，而是很多方面的反饋。
2.除了自己的主管外，還有很多共事的人，手下的人對(duì)你的評(píng)價(jià)，這就是360度考評(píng)。 對(duì)員工的行為和目標(biāo)的考評(píng)因?yàn)槭墙?jīng)常性的，員工在工作中出現(xiàn)什么不足，會(huì)從周?chē)撕椭鞴苣抢铽@得信息，所以一般不會(huì)出現(xiàn)到了年終總結(jié)時(shí)，考評(píng)結(jié)果會(huì)讓員工非常驚訝的情況，最多是有些不同看法，主管會(huì)與員工進(jìn)行溝通，力求考評(píng)能夠讓員工獲得非常積極的認(rèn)識(shí)。 考評(píng)的作用
3.考評(píng)有兩種功能，一方面是看以前的工作表現(xiàn)和業(yè)績(jī)，也反映一個(gè)人的能力；另一個(gè)方面是看這個(gè)員工以后的發(fā)展，通過(guò)考評(píng)過(guò)程可以發(fā)現(xiàn)員工能夠發(fā)展的地方，以及現(xiàn)在的工作或?qū)?lái)應(yīng)該怎么樣。北電網(wǎng)絡(luò)公司許多不同級(jí)別的領(lǐng)導(dǎo)層是在考評(píng)中發(fā)現(xiàn)的，通過(guò)考評(píng)發(fā)現(xiàn)員工的這種潛能，員工有可能被選為發(fā)展下一代領(lǐng)導(dǎo)的計(jì)劃。
素質(zhì)考評(píng)
北電網(wǎng)絡(luò)考評(píng)的整個(gè)過(guò)程完畢通常要花兩個(gè)月時(shí)間，大家都非常認(rèn)真對(duì)待考評(píng)，這既是對(duì)自己負(fù)責(zé)，也是對(duì)別人負(fù)責(zé)。考評(píng)雖然跟員工的薪水掛鉤，但是考評(píng)只是一部分工作，工資是另外一個(gè)方面。員工的工資一個(gè)是看個(gè)人對(duì)公司的貢獻(xiàn)，也看整體人力市場(chǎng)情況。無(wú)獨(dú)有偶，北電網(wǎng)絡(luò)的考評(píng)矩陣和朗訊公司的非常相似。我們可以通過(guò)矩陣看到員工的綜合考評(píng)落在什么區(qū)域，也可以知道北電網(wǎng)絡(luò)對(duì)員工的行為和目標(biāo)要求是什么。
移動(dòng)的魅力
用薪金獎(jiǎng)勵(lì)進(jìn)步員工只是一種比較簡(jiǎn)單的手段，留住優(yōu)秀人才，獎(jiǎng)勵(lì)物質(zhì)只是一個(gè)臨時(shí)方式，隨著時(shí)間的推進(jìn)，員工的個(gè)人物質(zhì)水平提高了，薪金的激勵(lì)作用就慢慢地降低，這就是所謂薪金和勞動(dòng)生產(chǎn)率不是絕對(duì)成正比的關(guān)系。對(duì)員工進(jìn)行發(fā)展規(guī)劃，幫助員工制定他的職業(yè)計(jì)劃，會(huì)更加激勵(lì)員工進(jìn)步。北電網(wǎng)絡(luò)在激勵(lì)員工方面更注重員工的職業(yè)發(fā)展，例如讓員工去輪崗，激勵(lì)他們繼續(xù)發(fā)揮自己的潛能。員工在工作中能夠吸收別人的經(jīng)驗(yàn)，讓他們能夠發(fā)展。北電網(wǎng)絡(luò)公司是一個(gè)關(guān)懷員工的公司，公司鼓勵(lì)相互支持，老板和員工之間非常支持。老板有發(fā)展員工的責(zé)任，員工也有積極參與的責(zé)任。北電網(wǎng)絡(luò)稱(chēng)主管為“People Manager”，他們有很大一部分精力是在有效管理和激發(fā)員工的潛能。所以每個(gè)管人的經(jīng)理應(yīng)該知道去理解員工的內(nèi)心需求，看什么東西能夠激勵(lì)他們。例如有些員工比較注重家庭，經(jīng)理要了解他的家庭背景，如果他需要較多時(shí)間在家里，公司要盡量去配合，出差的情況就安排少一點(diǎn)。在北電，通常員工大概工作兩年就會(huì)有輪崗的機(jī)會(huì)，當(dāng)然輪崗要征詢(xún)員工的意見(jiàn)，在北電網(wǎng)絡(luò)公司有一套制度，叫內(nèi)部調(diào)度，用來(lái)通過(guò)輪崗增加員工的能力。執(zhí)行內(nèi)部調(diào)度至少員工要在一個(gè)崗位呆18個(gè)月或24個(gè)月時(shí)間，這樣使他對(duì)現(xiàn)有工作有一個(gè)足夠的了解。如果員工有輪崗需求，可以給人力資源部提出來(lái)，然后人力資源部會(huì)在別的部門(mén)給他找機(jī)會(huì)，有時(shí)候別的部門(mén)也將這種需求提交給人力資源部。雙方如果都有意，可以通過(guò)面試交流，如果大家都同意的話，這個(gè)員工通常就會(huì)到新崗位進(jìn)行工作試用。為了避免內(nèi)部部門(mén)間相互挖人，北電網(wǎng)絡(luò)在制度上有一些基本要求，例如必須在一個(gè)崗位工作滿18或24個(gè)月，另外挖人方經(jīng)理要給供人方經(jīng)理提前打招呼。不可能讓一個(gè)人做一個(gè)職位做到退休。北電網(wǎng)絡(luò)公司希望留住人才，因?yàn)樗齻冋?qǐng)進(jìn)來(lái)的人都是很優(yōu)秀的人，希望他們能留下來(lái)，公司會(huì)提供職業(yè)發(fā)展空間。
消除級(jí)別的妙處
北電網(wǎng)絡(luò)公司是一家具有100多年歷史的電信公司，按照常理，她應(yīng)該非常官僚，非常人浮于事。但是在北電，大家都不講級(jí)別，直呼其名，甚至在工作描述中只會(huì)突出職位職責(zé)和貢獻(xiàn)及與團(tuán)隊(duì)任何配合，不會(huì)特別重申級(jí)別。
北電網(wǎng)絡(luò)公司在中國(guó)的市場(chǎng)和銷(xiāo)售員工有500人，男女比例是6：4，管理人員和員工的比例是1：9，其中管理者中女性比例也很大，達(dá)到1/3。 領(lǐng)導(dǎo)的四個(gè)潛能
績(jī)效考評(píng)結(jié)果是員工升職的一個(gè)參考。北電網(wǎng)絡(luò)公司不會(huì)事先給個(gè)別員工特定考評(píng)，但是對(duì)待每個(gè)升職一定有特定考慮，這個(gè)考慮包括該員工一路上來(lái)的表現(xiàn)，也會(huì)考慮他的潛能。北電網(wǎng)絡(luò)認(rèn)為一個(gè)管理者的潛能包括四個(gè)方面：一是學(xué)習(xí)的能力，北電網(wǎng)絡(luò)認(rèn)為一名員工的學(xué)習(xí)能力比他的知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)更重要，因?yàn)槭袌?chǎng)在發(fā)生快速變化，知識(shí)不斷更新，學(xué)習(xí)的速度和能力是非常關(guān)鍵的素質(zhì)；二是去贏得工作成績(jī)的能力，領(lǐng)導(dǎo)不但要善于計(jì)劃，而且要贏取結(jié)果，這也是重要方面；三是去帶動(dòng)影響別人的能力，這是領(lǐng)導(dǎo)者的基本素質(zhì)，每個(gè)經(jīng)理人要有發(fā)展別人的能力；四是對(duì)公司業(yè)績(jī)的貢獻(xiàn)。 要提拔一名員工，可能會(huì)對(duì)員工有兩年的高績(jī)效要求，這個(gè)高績(jī)效包括他的工作業(yè)績(jī)和行為表現(xiàn)。為了使員工積極向上富有朝氣，北電網(wǎng)絡(luò)對(duì)員工升職的考評(píng)非常嚴(yán)格和科學(xué)，以便讓員工走上管理崗位就一定成功，所以對(duì)待人選還有一個(gè)高層考評(píng)，公司里更高級(jí)別的經(jīng)理們要會(huì)聚在一起和他們交流，來(lái)看這個(gè)員工各方面的情況。

北電網(wǎng)絡(luò)注重過(guò)程的考評(píng)： 
考評(píng)不會(huì)讓你吃驚：  
1.北電網(wǎng)絡(luò)公司的員工考評(píng)主要分為兩個(gè)方面，一方面是員工的行為，另一方面是績(jī)效目標(biāo)。每個(gè)員工在年初就要和主管定下當(dāng)年最主要的工作目標(biāo)是什么。以前北電是每年定一次目標(biāo)，現(xiàn)在發(fā)展的速度變快，市場(chǎng)的變化也加劇，所以北電網(wǎng)絡(luò)對(duì)員工的考評(píng)是隨時(shí)的，經(jīng)常會(huì)對(duì)已定的目標(biāo)進(jìn)行考評(píng)和調(diào)整，每個(gè)員工除了和自己的老板定目標(biāo)，還有可能與其他部門(mén)一起合作做項(xiàng)目，許多人都會(huì)參加到同一個(gè)項(xiàng)目里。所以一個(gè)員工的業(yè)績(jī)考評(píng)不是一個(gè)人說(shuō)了算，不是一個(gè)方面能反映，而是很多方面的反饋。 
2.除了自己的主管外，還有很多共事的人，手下的人對(duì)你的評(píng)價(jià)，這就是360度考評(píng)。 對(duì)員工的行為和目標(biāo)的考評(píng)因?yàn)槭墙?jīng)常性的，員工在工作中出現(xiàn)什么不足，會(huì)從周?chē)撕椭鞴苣抢铽@得信息，所以一般不會(huì)出現(xiàn)到了年終總結(jié)時(shí)，考評(píng)結(jié)果會(huì)讓員工非常驚訝的情況，最多是有些不同看法，主管會(huì)與員工進(jìn)行溝通，力求考評(píng)能夠讓員工獲得非常積極的認(rèn)識(shí)。 考評(píng)的作用 
3.考評(píng)有兩種功能，一方面是看以前的工作表現(xiàn)和業(yè)績(jī)，也反映一個(gè)人的能力；另一個(gè)方面是看這個(gè)員工以后的發(fā)展，通過(guò)考評(píng)過(guò)程可以發(fā)現(xiàn)員工能夠發(fā)展的地方，以及現(xiàn)在的工作或?qū)?lái)應(yīng)該怎么樣。北電網(wǎng)絡(luò)公司許多不同級(jí)別的領(lǐng)導(dǎo)層是在考評(píng)中發(fā)現(xiàn)的，通過(guò)考評(píng)發(fā)現(xiàn)員工的這種潛能，員工有可能被選為發(fā)展下一代領(lǐng)導(dǎo)的計(jì)劃。 
素質(zhì)考評(píng) 
北電網(wǎng)絡(luò)考評(píng)的整個(gè)過(guò)程完畢通常要花兩個(gè)月時(shí)間，大家都非常認(rèn)真對(duì)待考評(píng)，這既是對(duì)自己負(fù)責(zé)，也是對(duì)別人負(fù)責(zé)?？荚u(píng)雖然跟員工的薪水掛鉤，但是考評(píng)只是一部分工作，工資是另外一個(gè)方面。員工的工資一個(gè)是看個(gè)人對(duì)公司的貢獻(xiàn)，也看整體人力市場(chǎng)情況。無(wú)獨(dú)有偶，北電網(wǎng)絡(luò)的考評(píng)矩陣和朗訊公司的非常相似。我們可以通過(guò)矩陣看到員工的綜合考評(píng)落在什么區(qū)域，也可以知道北電網(wǎng)絡(luò)對(duì)員工的行為和目標(biāo)要求是什么。 
移動(dòng)的魅力 
用薪金獎(jiǎng)勵(lì)進(jìn)步員工只是一種比較簡(jiǎn)單的手段，留住優(yōu)秀人才，獎(jiǎng)勵(lì)物質(zhì)只是一個(gè)臨時(shí)方式，隨著時(shí)間的推進(jìn)，員工的個(gè)人物質(zhì)水平提高了，薪金的激勵(lì)作用就慢慢地降低，這就是所謂薪金和勞動(dòng)生產(chǎn)率不是絕對(duì)成正比的關(guān)系。對(duì)員工進(jìn)行發(fā)展規(guī)劃，幫助員工制定他的職業(yè)計(jì)劃，會(huì)更加激勵(lì)員工進(jìn)步。北電網(wǎng)絡(luò)在激勵(lì)員工方面更注重員工的職業(yè)發(fā)展，例如讓員工去輪崗，激勵(lì)他們繼續(xù)發(fā)揮自己的潛能。員工在工作中能夠吸收別人的經(jīng)驗(yàn)，讓他們能夠發(fā)展。北電網(wǎng)絡(luò)公司是一個(gè)關(guān)懷員工的公司，公司鼓勵(lì)相互支持，老板和員工之間非常支持。老板有發(fā)展員工的責(zé)任，員工也有積極參與的責(zé)任。北電網(wǎng)絡(luò)稱(chēng)主管為“People Manager”，他們有很大一部分精力是在有效管理和激發(fā)員工的潛能。所以每個(gè)管人的經(jīng)理應(yīng)該知道去理解員工的內(nèi)心需求，看什么東西能夠激勵(lì)他們。例如有些員工比較注重家庭，經(jīng)理要了解他的家庭背景，如果他需要較多時(shí)間在家里，公司要盡量去配合，出差的情況就安排少一點(diǎn)。在北電，通常員工大概工作兩年就會(huì)有輪崗的機(jī)會(huì)，當(dāng)然輪崗要征詢(xún)員工的意見(jiàn)，在北電網(wǎng)絡(luò)公司有一套制度，叫內(nèi)部調(diào)度，用來(lái)通過(guò)輪崗增加員工的能力。執(zhí)行內(nèi)部調(diào)度至少員工要在一個(gè)崗位呆18個(gè)月或24個(gè)月時(shí)間，這樣使他對(duì)現(xiàn)有工作有一個(gè)足夠的了解。如果員工有輪崗需求，可以給人力資源部提出來(lái)，然后人力資源部會(huì)在別的部門(mén)給他找機(jī)會(huì)，有時(shí)候別的部門(mén)也將這種需求提交給人力資源部。雙方如果都有意，可以通過(guò)面試交流，如果大家都同意的話，這個(gè)員工通常就會(huì)到新崗位進(jìn)行工作試用。為了避免內(nèi)部部門(mén)間相互挖人，北電網(wǎng)絡(luò)在制度上有一些基本要求，例如必須在一個(gè)崗位工作滿18或24個(gè)月，另外挖人方經(jīng)理要給供人方經(jīng)理提前打招呼。不可能讓一個(gè)人做一個(gè)職位做到退休。北電網(wǎng)絡(luò)公司希望留住人才，因?yàn)樗齻冋?qǐng)進(jìn)來(lái)的人都是很優(yōu)秀的人，希望他們能留下來(lái)，公司會(huì)提供職業(yè)發(fā)展空間。 
消除級(jí)別的妙處 
北電網(wǎng)絡(luò)公司是一家具有100多年歷史的電信公司，按照常理，她應(yīng)該非常官僚，非常人浮于事。但是在北電，大家都不講級(jí)別，直呼其名，甚至在工作描述中只會(huì)突出職位職責(zé)和貢獻(xiàn)及與團(tuán)隊(duì)任何配合，不會(huì)特別重申級(jí)別。 
北電網(wǎng)絡(luò)公司在中國(guó)的市場(chǎng)和銷(xiāo)售員工有500人，男女比例是6：4，管理人員和員工的比例是1：9，其中管理者中女性比例也很大，達(dá)到1/3。 領(lǐng)導(dǎo)的四個(gè)潛能 
績(jī)效考評(píng)結(jié)果是員工升職的一個(gè)參考。北電網(wǎng)絡(luò)公司不會(huì)事先給個(gè)別員工特定考評(píng)，但是對(duì)待每個(gè)升職一定有特定考慮，這個(gè)考慮包括該員工一路上來(lái)的表現(xiàn)，也會(huì)考慮他的潛能。北電網(wǎng)絡(luò)認(rèn)為一個(gè)管理者的潛能包括四個(gè)方面：一是學(xué)習(xí)的能力，北電網(wǎng)絡(luò)認(rèn)為一名員工的學(xué)習(xí)能力比他的知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)更重要，因?yàn)槭袌?chǎng)在發(fā)生快速變化，知識(shí)不斷更新，學(xué)習(xí)的速度和能力是非常關(guān)鍵的素質(zhì)；二是去贏得工作成績(jī)的能力，領(lǐng)導(dǎo)不但要善于計(jì)劃，而且要贏取結(jié)果，這也是重要方面；三是去帶動(dòng)影響別人的能力，這是領(lǐng)導(dǎo)者的基本素質(zhì)，每個(gè)經(jīng)理人要有發(fā)展別人的能力；四是對(duì)公司業(yè)績(jī)的貢獻(xiàn)。 要提拔一名員工，可能會(huì)對(duì)員工有兩年的高績(jī)效要求，這個(gè)高績(jī)效包括他的工作業(yè)績(jī)和行為表現(xiàn)。為了使員工積極向上富有朝氣，北電網(wǎng)絡(luò)對(duì)員工升職的考評(píng)非常嚴(yán)格和科學(xué)，以便讓員工走上管理崗位就一定成功，所以對(duì)待人選還有一個(gè)高層考評(píng)，公司里更高級(jí)別的經(jīng)理們要會(huì)聚在一起和他們交流，來(lái)看這個(gè)員工各方面的情況。

天士力集團(tuán)的員工離職 
天士力集團(tuán)，其前身是天津天士力聯(lián)合制藥公司，成立于1994年5月6日。市場(chǎng)范圍覆蓋了全國(guó)31個(gè)省市及東南亞、歐洲、南美、非洲部分國(guó)家。 公司現(xiàn)有員工2438人，科技人員所占比例為5．096．8銷(xiāo)售人員所占比例為50．8％，產(chǎn)業(yè)人員所占比例為37．4％。公司員工中學(xué)歷逐年上升，具有較高學(xué)歷的年輕員工在公司中占據(jù)主導(dǎo)地位，其中以研究院尤為明顯，形成了一批以博士、碩士為核心的公司研發(fā)隊(duì)伍，為公司的可持續(xù)性發(fā)展奠定了良好的基礎(chǔ)。目前，公司員工無(wú)論從學(xué)歷、年齡結(jié)構(gòu)，還是從能力上都漸呈合理。 
從公司1999成立至今的情況看，公司員工的流動(dòng)率基本處于一種比較合理的流動(dòng)狀態(tài)：每年進(jìn)入公司的員工較多，同時(shí)，有少量員工由于各種原因離開(kāi)公司，尋求自己的發(fā)展。為了把握公司員工流動(dòng)的趨勢(shì)，盡量減少公司的優(yōu)秀員工流失，定期進(jìn)行員工流動(dòng)狀況分析是有必要的。 
離職員工結(jié)構(gòu)分析 
1．員工離職狀況 
從2001年01月01日至2002年06月30日，共有33名文員以上的員工離職，其中男員工22名，占總數(shù)的67％，女員工11名，占總數(shù)的33％；離職員工在公司平均工作時(shí)間為20個(gè)月左右，工作時(shí)間在20個(gè)月以?xún)?nèi)離職的員工20人，占離職總?cè)藬?shù)的60.6％，其中工作不到12個(gè)月的員工16人，占離職總?cè)藬?shù)的48.5％；離職員工較多的兩個(gè)部門(mén)分別為：廣告公司（5人）和人力資源部（4人），共占離職總?cè)藬?shù)的27％；大學(xué)畢業(yè)分配來(lái)的員工為11人，占總數(shù)的33％，社會(huì)招聘員工為22人，占總數(shù)的67％；離職員工中包括兩名碩士和一名博士。 
2．離職現(xiàn)狀分析 
經(jīng)過(guò)對(duì)員工離職狀況的分析，公司得出了如下結(jié)論：男性員工的流動(dòng)率較女性員工要高，男員工離職率（67％）為女員工離職率（33％）的2倍；大學(xué)應(yīng)屆畢業(yè)生在公司具有較好的穩(wěn)定性，社會(huì)招聘員工的離職率（67％）高于大學(xué)畢業(yè)生的離職率（33％），約為畢業(yè)生的2倍；高學(xué)歷的員工忠誠(chéng)度較高，員工離職人數(shù)較少；新員工對(duì)公司的忠誠(chéng)度不如老員工的忠誠(chéng)度高，老員工較新員工穩(wěn)定；員工離職主要集中在來(lái)公司的1年左右的時(shí)間，占離職總?cè)藬?shù)的48.5％。概括地講，員工離職的主要原因有四：
（1）沒(méi)有做好員工選拔工作，導(dǎo)致部分不符合公司要求的人員進(jìn)入本公司，造成部分員工不能勝任工作或不能適應(yīng)本公司的工作環(huán)境或企業(yè)文化；
（2）公司為員工提供的培訓(xùn)和發(fā)展機(jī)會(huì)比較少，許多員工必須離開(kāi)公司攻讀學(xué)位，從而造成人才流失；
（3）公司招聘時(shí)，沒(méi)有如實(shí)告訴員工公司的真實(shí)情況，造成少量新員工的預(yù)期和現(xiàn)實(shí)條件不符合，這既有新員工自身定位上的原因，又有公司主觀上的原因；
（4）公司內(nèi)部的溝通渠道較少，新員工不能很快適應(yīng)公司的工作環(huán)境。 
3．員工離職原因分析 
從縱向比較來(lái)看，公司員工的流動(dòng)人數(shù)有所增加，但是，流動(dòng)率僅為2.1％左右，比上一年的2.6％有所下降，與社會(huì)總體流動(dòng)率（約為5％）相比，公司的員工離職率是比較低的，員工離職原因呈現(xiàn)多樣化的趨向。通過(guò)對(duì)離職員工的訪談和調(diào)查，發(fā)現(xiàn)員工離職主要有如下幾個(gè)原因： 
原因一：少數(shù)員工因違反公司規(guī)章制度和勞動(dòng)紀(jì)律被辭退，其中3人因此離職，這對(duì)于一個(gè)組織維持運(yùn)轉(zhuǎn)是有必要的，而且這個(gè)數(shù)字相對(duì)是比較低的，反映了公司員工具有較好的職業(yè)素質(zhì)和職業(yè)道德，公司有較強(qiáng)的能力維持組織的正常運(yùn)轉(zhuǎn)； 原因二：部分員工因不適應(yīng)本職工作而被辭退或主動(dòng)辭職。其中包括工作技能達(dá)不到工作崗位的要求的，不認(rèn)同公司企業(yè)文化的，還有不能正確處理人際關(guān)系或工作關(guān)系而導(dǎo)致離職的； 原因三：部分員工因迫切希望進(jìn)一步加強(qiáng)自身專(zhuān)業(yè)知識(shí)而準(zhǔn)備參加考研究生考試或因繼續(xù)攻讀學(xué)位，但公司不能提供此類(lèi)條件造成了這些員工的離職； 
原因四：部分員工出于自身職業(yè)生涯發(fā)展的考慮，不想長(zhǎng)期在一個(gè)公司工作，希望通過(guò)換公司尋求新的發(fā)展，從而離開(kāi)公司； 
原因五：部分員工因公司提供的條件不能達(dá)到個(gè)人對(duì)工作、收入的預(yù)期而離開(kāi)公司，或者認(rèn)為公司的內(nèi)部選拔力度太小，在公司不太有可能獲得晉升機(jī)會(huì)，去其他公司尋求個(gè)人發(fā)展空間； 
原因六：還有少數(shù)員工因家庭原因造成了離職。