問答題吉林省遼源煤礦在日偽時期“萬人坑”里，發(fā)現(xiàn)死難礦工牛世清尸骨上有一張欠債工票，上面記載 1942 年 11 月牛世清挖煤 30 天，月工資咒． 34 元。據(jù)資料記載，當(dāng)時公認(rèn)每日產(chǎn)煤 1 . 88 噸，每噸煤市價 22 . 65 元，每噸煤的生產(chǎn)費(fèi)用（包括支付工資在內(nèi)） 14 . 90 元。 請計算：剩余價值率為百分之多少？

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2.問答題以下是我國冶金企業(yè)的改革經(jīng)驗和效果的部分材料： （材料 1）1990 年，邯鋼與其他鋼鐵企業(yè)一樣，面臨內(nèi)部成本上升、外部市場疲軟的雙重壓力，經(jīng)濟(jì)效益大面積滑坡。當(dāng)時生產(chǎn)的 28 個品種有 26 個虧損，總廠已到了難以為繼的狀況，然而各分廠報表中所有產(chǎn)品卻都顯示出盈利，個人獎金照發(fā)，感受不到市場的壓力。造成這一反差的主要原因，是當(dāng)時廠內(nèi)核算用的“計劃價格”嚴(yán)重背離市場，廠內(nèi)核算反映不出產(chǎn)品實際成本和企業(yè)真實效率。邯鋼從 1991 年開始推行了以“模擬市場核算、實行成本否決”為核心的企業(yè)內(nèi)部改革。用產(chǎn)品的市場售價減去目標(biāo)利潤，按廠內(nèi)工序反向逐步推算成本，使目標(biāo)成本等項指標(biāo)真實 地反映市場的需求變化。（摘自《經(jīng)濟(jì)日報》 1995 年 1 月 25 日） 邯鋼由于緊緊抓住了單位產(chǎn)品勞動時間的節(jié)約，是它們的產(chǎn)品成本連年下降。按同口徑計算， 1991 年下降 6 . 86 % ， 1992 年下降 4 . 83 % ， 1993 年下降 6 . 13 % ， 1994 年下降 8 . 9 % ， 1995 年下降 1 % ，利潤同樣連年增長。（摘自 《 當(dāng)代經(jīng)濟(jì)研究 》 1998 年第 3 期） （材料 2）邯鋼針對產(chǎn)品的不同情況，對原來虧損但有市場的產(chǎn)品做到不賠錢或微利，原來盈利的產(chǎn)品要做到增加盈利，對成本降不下來的產(chǎn)品停止生產(chǎn)。（摘自《經(jīng)濟(jì)日報》 1995 年 l 月 25 日）從 1991 年到 1997 年，邯鋼共投資 40 多億元進(jìn)行了 22 次大中型技改，每項均比別的企業(yè)少投人 30 ％一 50 ％的資金，但效益卻多產(chǎn)出 50 ％以上 · … 為了滿足國民經(jīng)濟(jì)對高品質(zhì)鋼材的需要，調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，改變目前只能生產(chǎn)普通建筑鋼材局面，形成以板材為主，建筑用鋼材為輔的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)。（摘自（（晾望》 1999 年第 6 期） （材料 3）通過學(xué)習(xí)邯鋼、邢鋼（邢臺鋼鐵公司），人學(xué)精了，學(xué)得有了市場觀念了 … … 嚴(yán)格抓管理，噸鋼成本下降，產(chǎn)值和銷售收人都比去年同期增長 20 % 以上，總成本卻比去年下降了 5 . 9 ％。（摘自 《 經(jīng)濟(jì)日報》 1996 年 12 月 12 日） 濟(jì)鋼（濟(jì)南鋼鐵集團(tuán)總公司）是在學(xué)邯鋼過程中，從冶金行業(yè)涌現(xiàn)出來的又一個典型。濟(jì)鋼學(xué)習(xí)邯鋼既掌握了邯鋼經(jīng)驗的實質(zhì)，同時又在具體方法上加以創(chuàng)新。其不僅依據(jù)市場情況和目標(biāo)利潤倒推出成本計劃，而且把主要精力放在影響成本的主要經(jīng)濟(jì)技術(shù)指標(biāo)上，根據(jù)經(jīng)濟(jì)技術(shù)指標(biāo)達(dá)到同行業(yè)前三名和本企業(yè)歷史最好水平的原則，正算成本，然后比較修正，確定出科學(xué)的成本計劃再進(jìn)行層層分解、層層考核。從 1993 年到 1998 年濟(jì)鋼在提取設(shè)備折舊率為 11 . 28 % ，比全行業(yè)平均水平幾乎高出 1 倍的前提下，實現(xiàn)利潤卻由 1 . 48 億元提高到 1 . 8 億元，增幅達(dá) 21 . 6 ％。 請回答：結(jié)合材料 1 、材料 2 、材料 3 談?wù)勍茝V邯鋼經(jīng)驗的意義。
3.問答題以下是我國冶金企業(yè)的改革經(jīng)驗和效果的部分材料： （材料 1）1990 年，邯鋼與其他鋼鐵企業(yè)一樣，面臨內(nèi)部成本上升、外部市場疲軟的雙重壓力，經(jīng)濟(jì)效益大面積滑坡。當(dāng)時生產(chǎn)的 28 個品種有 26 個虧損，總廠已到了難以為繼的狀況，然而各分廠報表中所有產(chǎn)品卻都顯示出盈利，個人獎金照發(fā)，感受不到市場的壓力。造成這一反差的主要原因，是當(dāng)時廠內(nèi)核算用的“計劃價格”嚴(yán)重背離市場，廠內(nèi)核算反映不出產(chǎn)品實際成本和企業(yè)真實效率。邯鋼從 1991 年開始推行了以“模擬市場核算、實行成本否決”為核心的企業(yè)內(nèi)部改革。用產(chǎn)品的市場售價減去目標(biāo)利潤，按廠內(nèi)工序反向逐步推算成本，使目標(biāo)成本等項指標(biāo)真實 地反映市場的需求變化。（摘自《經(jīng)濟(jì)日報》 1995 年 1 月 25 日） 邯鋼由于緊緊抓住了單位產(chǎn)品勞動時間的節(jié)約，是它們的產(chǎn)品成本連年下降。按同口徑計算， 1991 年下降 6 . 86 % ， 1992 年下降 4 . 83 % ， 1993 年下降 6 . 13 % ， 1994 年下降 8 . 9 % ， 1995 年下降 1 % ，利潤同樣連年增長。（摘自 《 當(dāng)代經(jīng)濟(jì)研究 》 1998 年第 3 期） （材料 2）邯鋼針對產(chǎn)品的不同情況，對原來虧損但有市場的產(chǎn)品做到不賠錢或微利，原來盈利的產(chǎn)品要做到增加盈利，對成本降不下來的產(chǎn)品停止生產(chǎn)。（摘自《經(jīng)濟(jì)日報》 1995 年 l 月 25 日）從 1991 年到 1997 年，邯鋼共投資 40 多億元進(jìn)行了 22 次大中型技改，每項均比別的企業(yè)少投人 30 ％一 50 ％的資金，但效益卻多產(chǎn)出 50 ％以上 · … 為了滿足國民經(jīng)濟(jì)對高品質(zhì)鋼材的需要，調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，改變目前只能生產(chǎn)普通建筑鋼材局面，形成以板材為主，建筑用鋼材為輔的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)。（摘自（（晾望》 1999 年第 6 期） （材料 3）通過學(xué)習(xí)邯鋼、邢鋼（邢臺鋼鐵公司），人學(xué)精了，學(xué)得有了市場觀念了 … … 嚴(yán)格抓管理，噸鋼成本下降，產(chǎn)值和銷售收人都比去年同期增長 20 % 以上，總成本卻比去年下降了 5 . 9 ％。（摘自 《 經(jīng)濟(jì)日報》 1996 年 12 月 12 日） 濟(jì)鋼（濟(jì)南鋼鐵集團(tuán)總公司）是在學(xué)邯鋼過程中，從冶金行業(yè)涌現(xiàn)出來的又一個典型。濟(jì)鋼學(xué)習(xí)邯鋼既掌握了邯鋼經(jīng)驗的實質(zhì)，同時又在具體方法上加以創(chuàng)新。其不僅依據(jù)市場情況和目標(biāo)利潤倒推出成本計劃，而且把主要精力放在影響成本的主要經(jīng)濟(jì)技術(shù)指標(biāo)上，根據(jù)經(jīng)濟(jì)技術(shù)指標(biāo)達(dá)到同行業(yè)前三名和本企業(yè)歷史最好水平的原則，正算成本，然后比較修正，確定出科學(xué)的成本計劃再進(jìn)行層層分解、層層考核。從 1993 年到 1998 年濟(jì)鋼在提取設(shè)備折舊率為 11 . 28 % ，比全行業(yè)平均水平幾乎高出 1 倍的前提下，實現(xiàn)利潤卻由 1 . 48 億元提高到 1 . 8 億元，增幅達(dá) 21 . 6 ％。 請回答：結(jié)合材料 2 分析邯鋼經(jīng)營的成功所在。
4.問答題以下是我國冶金企業(yè)的改革經(jīng)驗和效果的部分材料： （材料 1）1990 年，邯鋼與其他鋼鐵企業(yè)一樣，面臨內(nèi)部成本上升、外部市場疲軟的雙重壓力，經(jīng)濟(jì)效益大面積滑坡。當(dāng)時生產(chǎn)的 28 個品種有 26 個虧損，總廠已到了難以為繼的狀況，然而各分廠報表中所有產(chǎn)品卻都顯示出盈利，個人獎金照發(fā)，感受不到市場的壓力。造成這一反差的主要原因，是當(dāng)時廠內(nèi)核算用的“計劃價格”嚴(yán)重背離市場，廠內(nèi)核算反映不出產(chǎn)品實際成本和企業(yè)真實效率。邯鋼從 1991 年開始推行了以“模擬市場核算、實行成本否決”為核心的企業(yè)內(nèi)部改革。用產(chǎn)品的市場售價減去目標(biāo)利潤，按廠內(nèi)工序反向逐步推算成本，使目標(biāo)成本等項指標(biāo)真實 地反映市場的需求變化。（摘自《經(jīng)濟(jì)日報》 1995 年 1 月 25 日） 邯鋼由于緊緊抓住了單位產(chǎn)品勞動時間的節(jié)約，是它們的產(chǎn)品成本連年下降。按同口徑計算， 1991 年下降 6 . 86 % ， 1992 年下降 4 . 83 % ， 1993 年下降 6 . 13 % ， 1994 年下降 8 . 9 % ， 1995 年下降 1 % ，利潤同樣連年增長。（摘自 《 當(dāng)代經(jīng)濟(jì)研究 》 1998 年第 3 期） （材料 2）邯鋼針對產(chǎn)品的不同情況，對原來虧損但有市場的產(chǎn)品做到不賠錢或微利，原來盈利的產(chǎn)品要做到增加盈利，對成本降不下來的產(chǎn)品停止生產(chǎn)。（摘自《經(jīng)濟(jì)日報》 1995 年 l 月 25 日）從 1991 年到 1997 年，邯鋼共投資 40 多億元進(jìn)行了 22 次大中型技改，每項均比別的企業(yè)少投人 30 ％一 50 ％的資金，但效益卻多產(chǎn)出 50 ％以上 · … 為了滿足國民經(jīng)濟(jì)對高品質(zhì)鋼材的需要，調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，改變目前只能生產(chǎn)普通建筑鋼材局面，形成以板材為主，建筑用鋼材為輔的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)。（摘自（（晾望》 1999 年第 6 期） （材料 3）通過學(xué)習(xí)邯鋼、邢鋼（邢臺鋼鐵公司），人學(xué)精了，學(xué)得有了市場觀念了 … … 嚴(yán)格抓管理，噸鋼成本下降，產(chǎn)值和銷售收人都比去年同期增長 20 % 以上，總成本卻比去年下降了 5 . 9 ％。（摘自 《 經(jīng)濟(jì)日報》 1996 年 12 月 12 日） 濟(jì)鋼（濟(jì)南鋼鐵集團(tuán)總公司）是在學(xué)邯鋼過程中，從冶金行業(yè)涌現(xiàn)出來的又一個典型。濟(jì)鋼學(xué)習(xí)邯鋼既掌握了邯鋼經(jīng)驗的實質(zhì)，同時又在具體方法上加以創(chuàng)新。其不僅依據(jù)市場情況和目標(biāo)利潤倒推出成本計劃，而且把主要精力放在影響成本的主要經(jīng)濟(jì)技術(shù)指標(biāo)上，根據(jù)經(jīng)濟(jì)技術(shù)指標(biāo)達(dá)到同行業(yè)前三名和本企業(yè)歷史最好水平的原則，正算成本，然后比較修正，確定出科學(xué)的成本計劃再進(jìn)行層層分解、層層考核。從 1993 年到 1998 年濟(jì)鋼在提取設(shè)備折舊率為 11 . 28 % ，比全行業(yè)平均水平幾乎高出 1 倍的前提下，實現(xiàn)利潤卻由 1 . 48 億元提高到 1 . 8 億元，增幅達(dá) 21 . 6 ％。 請回答：從價值規(guī)律的要求出發(fā)，結(jié)合材料 1 說明“邯鋼”主要改革舉措的科學(xué)依據(jù)。
5.問答題1997 年，我國經(jīng)濟(jì)在總體上出現(xiàn)由賣方市場向買方市場的轉(zhuǎn)變。面對激烈的市場競爭，某鞋廠實行一些新的生產(chǎn)和營銷策略，取得了明顯的效果。其材料如下： （材料 1）在有效供給上做文章。他們認(rèn)為，現(xiàn)在的市場不能僅僅用供大于求四個字來概括，不適應(yīng)市場需求的無效供給過多，而適銷對路的有效供給不足，才是對當(dāng)前市場供給狀況的準(zhǔn)確把握。在供過于求的大市場里也有供不應(yīng)求的產(chǎn)品，明智的企業(yè)家就在于創(chuàng)造出這種產(chǎn)品。于是他們著力在有效供給上做文章，實行產(chǎn)品分流策略。一是男女鞋分流，二是風(fēng)格分流，三是檔次分流，四是市場零售與團(tuán)體消費(fèi)分流，五是國內(nèi)市場與國際市場分流。五大分流，大大提高了該廠產(chǎn)品的市場應(yīng)變能力，常年保持淡季不淡、旺季更旺。 （材料 2）在市場開拓上下功夫。他們認(rèn)為，生產(chǎn)出好產(chǎn)品是開拓市場的基礎(chǔ)，沒有好產(chǎn)品就沒有好市場，但是光有好產(chǎn)品，還不一定有好市場，有了好產(chǎn)品以后，還要加強(qiáng)企業(yè)產(chǎn)品的市場建設(shè)。他們從柜臺形象的樹立、戶外廣告的設(shè)置和強(qiáng)化服務(wù)功能等三個方面大力進(jìn)行市場建設(shè)，使生產(chǎn)（產(chǎn)品）與銷售（市場）比翼雙飛，鵬程萬里。 （材料 3）實行一區(qū)一策。他們認(rèn)為：統(tǒng)一的大市場也有區(qū)域的差異，市場的共同規(guī)律是以各地區(qū)不同的特點(diǎn)表現(xiàn)出來的。他們把銷售總公司分為南方總公司和北方總公司，同時把分公司化小，由原來的 5 家分公司裂變?yōu)?28 家分公司，一個公司只管一個省份的銷售，每個公司都提出了自己的銷售策略。這種小公司大市場和一區(qū)一策戰(zhàn)略增強(qiáng)了產(chǎn)品的市場滲透力。 請回答：通過材料 3 ，說明該企業(yè)是怎樣運(yùn)用辯證法分析、解決矛盾，來增強(qiáng)產(chǎn)品的市場滲透力的。

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