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問答題吉林省遼源煤礦在日偽時(shí)期“萬人坑”里，發(fā)現(xiàn)死難礦工牛世清尸骨上有一張欠債工票，上面記載 1942 年 11 月牛世清挖煤 30 天，月工資咒． 34 元。據(jù)資料記載，當(dāng)時(shí)公認(rèn)每日產(chǎn)煤 1 . 88 噸，每噸煤市價(jià) 22 . 65 元，每噸煤的生產(chǎn)費(fèi)用（包括支付工資在內(nèi)） 14 . 90 元。請(qǐng)計(jì)算：資本家一個(gè)月在牛世清身上榨取剩余價(jià)值有多少？

參考答案： 先求工人生產(chǎn)一噸煤可以為資本家?guī)淼氖Ｓ鄡r(jià)值量。因?yàn)?，商品的價(jià)值量是由生產(chǎn)費(fèi)用和剩余
價(jià)值兩國(guó)部分構(gòu)成的，即&...

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1.問答題以下是我國(guó)冶金企業(yè)的改革經(jīng)驗(yàn)和效果的部分材料：（材料 1）1990 年，邯鋼與其他鋼鐵企業(yè)一樣，面臨內(nèi)部成本上升、外部市場(chǎng)疲軟的雙重壓力，經(jīng)濟(jì)效益大面積滑坡。當(dāng)時(shí)生產(chǎn)的 28 個(gè)品種有 26 個(gè)虧損，總廠已到了難以為繼的狀況，然而各分廠報(bào)表中所有產(chǎn)品卻都顯示出盈利，個(gè)人獎(jiǎng)金照發(fā)，感受不到市場(chǎng)的壓力。造成這一反差的主要原因，是當(dāng)時(shí)廠內(nèi)核算用的“計(jì)劃價(jià)格”嚴(yán)重背離市場(chǎng)，廠內(nèi)核算反映不出產(chǎn)品實(shí)際成本和企業(yè)真實(shí)效率。邯鋼從 1991 年開始推行了以“模擬市場(chǎng)核算、實(shí)行成本否決”為核心的企業(yè)內(nèi)部改革。用產(chǎn)品的市場(chǎng)售價(jià)減去目標(biāo)利潤(rùn)，按廠內(nèi)工序反向逐步推算成本，使目標(biāo)成本等項(xiàng)指標(biāo)真實(shí) 地反映市場(chǎng)的需求變化。（摘自《經(jīng)濟(jì)日?qǐng)?bào)》 1995 年 1 月 25 日）邯鋼由于緊緊抓住了單位產(chǎn)品勞動(dòng)時(shí)間的節(jié)約，是它們的產(chǎn)品成本連年下降。按同口徑計(jì)算， 1991 年下降 6 . 86 % ， 1992 年下降 4 . 83 % ， 1993 年下降 6 . 13 % ， 1994 年下降 8 . 9 % ， 1995 年下降 1 % ，利潤(rùn)同樣連年增長(zhǎng)。（摘自《當(dāng)代經(jīng)濟(jì)研究》 1998 年第 3 期）（材料 2）邯鋼針對(duì)產(chǎn)品的不同情況，對(duì)原來虧損但有市場(chǎng)的產(chǎn)品做到不賠錢或微利，原來盈利的產(chǎn)品要做到增加盈利，對(duì)成本降不下來的產(chǎn)品停止生產(chǎn)。（摘自《經(jīng)濟(jì)日?qǐng)?bào)》 1995 年 l 月 25 日）從 1991 年到 1997 年，邯鋼共投資 40 多億元進(jìn)行了 22 次大中型技改，每項(xiàng)均比別的企業(yè)少投人 30 ％一 50 ％的資金，但效益卻多產(chǎn)出 50 ％以上 · … 為了滿足國(guó)民經(jīng)濟(jì)對(duì)高品質(zhì)鋼材的需要，調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，改變目前只能生產(chǎn)普通建筑鋼材局面，形成以板材為主，建筑用鋼材為輔的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)。（摘自（（晾望》 1999 年第 6 期）（材料 3）通過學(xué)習(xí)邯鋼、邢鋼（邢臺(tái)鋼鐵公司），人學(xué)精了，學(xué)得有了市場(chǎng)觀念了 … … 嚴(yán)格抓管理，噸鋼成本下降，產(chǎn)值和銷售收人都比去年同期增長(zhǎng) 20 % 以上，總成本卻比去年下降了 5 . 9 ％。（摘自《經(jīng)濟(jì)日?qǐng)?bào)》 1996 年 12 月 12 日）濟(jì)鋼（濟(jì)南鋼鐵集團(tuán)總公司）是在學(xué)邯鋼過程中，從冶金行業(yè)涌現(xiàn)出來的又一個(gè)典型。濟(jì)鋼學(xué)習(xí)邯鋼既掌握了邯鋼經(jīng)驗(yàn)的實(shí)質(zhì)，同時(shí)又在具體方法上加以創(chuàng)新。其不僅依據(jù)市場(chǎng)情況和目標(biāo)利潤(rùn)倒推出成本計(jì)劃，而且把主要精力放在影響成本的主要經(jīng)濟(jì)技術(shù)指標(biāo)上，根據(jù)經(jīng)濟(jì)技術(shù)指標(biāo)達(dá)到同行業(yè)前三名和本企業(yè)歷史最好水平的原則，正算成本，然后比較修正，確定出科學(xué)的成本計(jì)劃再進(jìn)行層層分解、層層考核。從 1993 年到 1998 年濟(jì)鋼在提取設(shè)備折舊率為 11 . 28 % ，比全行業(yè)平均水平幾乎高出 1 倍的前提下，實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)卻由 1 . 48 億元提高到 1 . 8 億元，增幅達(dá) 21 . 6 ％。請(qǐng)回答：結(jié)合材料 1 、材料 2 、材料 3 談?wù)勍茝V邯鋼經(jīng)驗(yàn)的意義。

參考答案：冶金企業(yè)的改革經(jīng)驗(yàn)的效果表明，提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益必須樹立市場(chǎng)觀念，遵循價(jià)值規(guī)律的要求，改進(jìn)技術(shù)，節(jié)約生產(chǎn)資料成本，提高活勞...

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2.問答題以下是我國(guó)冶金企業(yè)的改革經(jīng)驗(yàn)和效果的部分材料：（材料 1）1990 年，邯鋼與其他鋼鐵企業(yè)一樣，面臨內(nèi)部成本上升、外部市場(chǎng)疲軟的雙重壓力，經(jīng)濟(jì)效益大面積滑坡。當(dāng)時(shí)生產(chǎn)的 28 個(gè)品種有 26 個(gè)虧損，總廠已到了難以為繼的狀況，然而各分廠報(bào)表中所有產(chǎn)品卻都顯示出盈利，個(gè)人獎(jiǎng)金照發(fā)，感受不到市場(chǎng)的壓力。造成這一反差的主要原因，是當(dāng)時(shí)廠內(nèi)核算用的“計(jì)劃價(jià)格”嚴(yán)重背離市場(chǎng)，廠內(nèi)核算反映不出產(chǎn)品實(shí)際成本和企業(yè)真實(shí)效率。邯鋼從 1991 年開始推行了以“模擬市場(chǎng)核算、實(shí)行成本否決”為核心的企業(yè)內(nèi)部改革。用產(chǎn)品的市場(chǎng)售價(jià)減去目標(biāo)利潤(rùn)，按廠內(nèi)工序反向逐步推算成本，使目標(biāo)成本等項(xiàng)指標(biāo)真實(shí) 地反映市場(chǎng)的需求變化。（摘自《經(jīng)濟(jì)日?qǐng)?bào)》 1995 年 1 月 25 日）邯鋼由于緊緊抓住了單位產(chǎn)品勞動(dòng)時(shí)間的節(jié)約，是它們的產(chǎn)品成本連年下降。按同口徑計(jì)算， 1991 年下降 6 . 86 % ， 1992 年下降 4 . 83 % ， 1993 年下降 6 . 13 % ， 1994 年下降 8 . 9 % ， 1995 年下降 1 % ，利潤(rùn)同樣連年增長(zhǎng)。（摘自《當(dāng)代經(jīng)濟(jì)研究》 1998 年第 3 期）（材料 2）邯鋼針對(duì)產(chǎn)品的不同情況，對(duì)原來虧損但有市場(chǎng)的產(chǎn)品做到不賠錢或微利，原來盈利的產(chǎn)品要做到增加盈利，對(duì)成本降不下來的產(chǎn)品停止生產(chǎn)。（摘自《經(jīng)濟(jì)日?qǐng)?bào)》 1995 年 l 月 25 日）從 1991 年到 1997 年，邯鋼共投資 40 多億元進(jìn)行了 22 次大中型技改，每項(xiàng)均比別的企業(yè)少投人 30 ％一 50 ％的資金，但效益卻多產(chǎn)出 50 ％以上 · … 為了滿足國(guó)民經(jīng)濟(jì)對(duì)高品質(zhì)鋼材的需要，調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，改變目前只能生產(chǎn)普通建筑鋼材局面，形成以板材為主，建筑用鋼材為輔的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)。（摘自（（晾望》 1999 年第 6 期）（材料 3）通過學(xué)習(xí)邯鋼、邢鋼（邢臺(tái)鋼鐵公司），人學(xué)精了，學(xué)得有了市場(chǎng)觀念了 … … 嚴(yán)格抓管理，噸鋼成本下降，產(chǎn)值和銷售收人都比去年同期增長(zhǎng) 20 % 以上，總成本卻比去年下降了 5 . 9 ％。（摘自《經(jīng)濟(jì)日?qǐng)?bào)》 1996 年 12 月 12 日）濟(jì)鋼（濟(jì)南鋼鐵集團(tuán)總公司）是在學(xué)邯鋼過程中，從冶金行業(yè)涌現(xiàn)出來的又一個(gè)典型。濟(jì)鋼學(xué)習(xí)邯鋼既掌握了邯鋼經(jīng)驗(yàn)的實(shí)質(zhì)，同時(shí)又在具體方法上加以創(chuàng)新。其不僅依據(jù)市場(chǎng)情況和目標(biāo)利潤(rùn)倒推出成本計(jì)劃，而且把主要精力放在影響成本的主要經(jīng)濟(jì)技術(shù)指標(biāo)上，根據(jù)經(jīng)濟(jì)技術(shù)指標(biāo)達(dá)到同行業(yè)前三名和本企業(yè)歷史最好水平的原則，正算成本，然后比較修正，確定出科學(xué)的成本計(jì)劃再進(jìn)行層層分解、層層考核。從 1993 年到 1998 年濟(jì)鋼在提取設(shè)備折舊率為 11 . 28 % ，比全行業(yè)平均水平幾乎高出 1 倍的前提下，實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)卻由 1 . 48 億元提高到 1 . 8 億元，增幅達(dá) 21 . 6 ％。請(qǐng)回答：結(jié)合材料 2 分析邯鋼經(jīng)營(yíng)的成功所在。

參考答案：邯鋼經(jīng)營(yíng)的成功在于：注重適應(yīng)市場(chǎng)需要調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構(gòu)；注重改進(jìn)技術(shù)，降低成本，增加盈利。

3.問答題以下是我國(guó)冶金企業(yè)的改革經(jīng)驗(yàn)和效果的部分材料：（材料 1）1990 年，邯鋼與其他鋼鐵企業(yè)一樣，面臨內(nèi)部成本上升、外部市場(chǎng)疲軟的雙重壓力，經(jīng)濟(jì)效益大面積滑坡。當(dāng)時(shí)生產(chǎn)的 28 個(gè)品種有 26 個(gè)虧損，總廠已到了難以為繼的狀況，然而各分廠報(bào)表中所有產(chǎn)品卻都顯示出盈利，個(gè)人獎(jiǎng)金照發(fā)，感受不到市場(chǎng)的壓力。造成這一反差的主要原因，是當(dāng)時(shí)廠內(nèi)核算用的“計(jì)劃價(jià)格”嚴(yán)重背離市場(chǎng)，廠內(nèi)核算反映不出產(chǎn)品實(shí)際成本和企業(yè)真實(shí)效率。邯鋼從 1991 年開始推行了以“模擬市場(chǎng)核算、實(shí)行成本否決”為核心的企業(yè)內(nèi)部改革。用產(chǎn)品的市場(chǎng)售價(jià)減去目標(biāo)利潤(rùn)，按廠內(nèi)工序反向逐步推算成本，使目標(biāo)成本等項(xiàng)指標(biāo)真實(shí) 地反映市場(chǎng)的需求變化。（摘自《經(jīng)濟(jì)日?qǐng)?bào)》 1995 年 1 月 25 日）邯鋼由于緊緊抓住了單位產(chǎn)品勞動(dòng)時(shí)間的節(jié)約，是它們的產(chǎn)品成本連年下降。按同口徑計(jì)算， 1991 年下降 6 . 86 % ， 1992 年下降 4 . 83 % ， 1993 年下降 6 . 13 % ， 1994 年下降 8 . 9 % ， 1995 年下降 1 % ，利潤(rùn)同樣連年增長(zhǎng)。（摘自《當(dāng)代經(jīng)濟(jì)研究》 1998 年第 3 期）（材料 2）邯鋼針對(duì)產(chǎn)品的不同情況，對(duì)原來虧損但有市場(chǎng)的產(chǎn)品做到不賠錢或微利，原來盈利的產(chǎn)品要做到增加盈利，對(duì)成本降不下來的產(chǎn)品停止生產(chǎn)。（摘自《經(jīng)濟(jì)日?qǐng)?bào)》 1995 年 l 月 25 日）從 1991 年到 1997 年，邯鋼共投資 40 多億元進(jìn)行了 22 次大中型技改，每項(xiàng)均比別的企業(yè)少投人 30 ％一 50 ％的資金，但效益卻多產(chǎn)出 50 ％以上 · … 為了滿足國(guó)民經(jīng)濟(jì)對(duì)高品質(zhì)鋼材的需要，調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，改變目前只能生產(chǎn)普通建筑鋼材局面，形成以板材為主，建筑用鋼材為輔的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)。（摘自（（晾望》 1999 年第 6 期）（材料 3）通過學(xué)習(xí)邯鋼、邢鋼（邢臺(tái)鋼鐵公司），人學(xué)精了，學(xué)得有了市場(chǎng)觀念了 … … 嚴(yán)格抓管理，噸鋼成本下降，產(chǎn)值和銷售收人都比去年同期增長(zhǎng) 20 % 以上，總成本卻比去年下降了 5 . 9 ％。（摘自《經(jīng)濟(jì)日?qǐng)?bào)》 1996 年 12 月 12 日）濟(jì)鋼（濟(jì)南鋼鐵集團(tuán)總公司）是在學(xué)邯鋼過程中，從冶金行業(yè)涌現(xiàn)出來的又一個(gè)典型。濟(jì)鋼學(xué)習(xí)邯鋼既掌握了邯鋼經(jīng)驗(yàn)的實(shí)質(zhì)，同時(shí)又在具體方法上加以創(chuàng)新。其不僅依據(jù)市場(chǎng)情況和目標(biāo)利潤(rùn)倒推出成本計(jì)劃，而且把主要精力放在影響成本的主要經(jīng)濟(jì)技術(shù)指標(biāo)上，根據(jù)經(jīng)濟(jì)技術(shù)指標(biāo)達(dá)到同行業(yè)前三名和本企業(yè)歷史最好水平的原則，正算成本，然后比較修正，確定出科學(xué)的成本計(jì)劃再進(jìn)行層層分解、層層考核。從 1993 年到 1998 年濟(jì)鋼在提取設(shè)備折舊率為 11 . 28 % ，比全行業(yè)平均水平幾乎高出 1 倍的前提下，實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)卻由 1 . 48 億元提高到 1 . 8 億元，增幅達(dá) 21 . 6 ％。請(qǐng)回答：從價(jià)值規(guī)律的要求出發(fā)，結(jié)合材料 1 說明“邯鋼”主要改革舉措的科學(xué)依據(jù)。

參考答案：邯鋼在內(nèi)部管理改革中，改變過去嚴(yán)重背離市場(chǎng)的做法，采取“模擬市場(chǎng)核算、實(shí)行成本否決”的方法，遵循商品的價(jià)值由生產(chǎn)該商品的...

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4.問答題1997 年，我國(guó)經(jīng)濟(jì)在總體上出現(xiàn)由賣方市場(chǎng)向買方市場(chǎng)的轉(zhuǎn)變。面對(duì)激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，某鞋廠實(shí)行一些新的生產(chǎn)和營(yíng)銷策略，取得了明顯的效果。其材料如下：（材料 1）在有效供給上做文章。他們認(rèn)為，現(xiàn)在的市場(chǎng)不能僅僅用供大于求四個(gè)字來概括，不適應(yīng)市場(chǎng)需求的無效供給過多，而適銷對(duì)路的有效供給不足，才是對(duì)當(dāng)前市場(chǎng)供給狀況的準(zhǔn)確把握。在供過于求的大市場(chǎng)里也有供不應(yīng)求的產(chǎn)品，明智的企業(yè)家就在于創(chuàng)造出這種產(chǎn)品。于是他們著力在有效供給上做文章，實(shí)行產(chǎn)品分流策略。一是男女鞋分流，二是風(fēng)格分流，三是檔次分流，四是市場(chǎng)零售與團(tuán)體消費(fèi)分流，五是國(guó)內(nèi)市場(chǎng)與國(guó)際市場(chǎng)分流。五大分流，大大提高了該廠產(chǎn)品的市場(chǎng)應(yīng)變能力，常年保持淡季不淡、旺季更旺。（材料 2）在市場(chǎng)開拓上下功夫。他們認(rèn)為，生產(chǎn)出好產(chǎn)品是開拓市場(chǎng)的基礎(chǔ)，沒有好產(chǎn)品就沒有好市場(chǎng)，但是光有好產(chǎn)品，還不一定有好市場(chǎng)，有了好產(chǎn)品以后，還要加強(qiáng)企業(yè)產(chǎn)品的市場(chǎng)建設(shè)。他們從柜臺(tái)形象的樹立、戶外廣告的設(shè)置和強(qiáng)化服務(wù)功能等三個(gè)方面大力進(jìn)行市場(chǎng)建設(shè)，使生產(chǎn)（產(chǎn)品）與銷售（市場(chǎng)）比翼雙飛，鵬程萬里。（材料 3）實(shí)行一區(qū)一策。他們認(rèn)為：統(tǒng)一的大市場(chǎng)也有區(qū)域的差異，市場(chǎng)的共同規(guī)律是以各地區(qū)不同的特點(diǎn)表現(xiàn)出來的。他們把銷售總公司分為南方總公司和北方總公司，同時(shí)把分公司化小，由原來的 5 家分公司裂變?yōu)?28 家分公司，一個(gè)公司只管一個(gè)省份的銷售，每個(gè)公司都提出了自己的銷售策略。這種小公司大市場(chǎng)和一區(qū)一策戰(zhàn)略增強(qiáng)了產(chǎn)品的市場(chǎng)滲透力。請(qǐng)回答：通過材料 3 ，說明該企業(yè)是怎樣運(yùn)用辯證法分析、解決矛盾，來增強(qiáng)產(chǎn)品的市場(chǎng)滲透力的。

參考答案：辯證法認(rèn)為，矛盾普遍性和矛盾特殊性是互相聯(lián)結(jié)的，矛盾普遍性存在于矛盾特殊性之中，并通過矛盾特殊性表現(xiàn)出來，它要求在承認(rèn)矛...

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5.問答題1997 年，我國(guó)經(jīng)濟(jì)在總體上出現(xiàn)由賣方市場(chǎng)向買方市場(chǎng)的轉(zhuǎn)變。面對(duì)激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，某鞋廠實(shí)行一些新的生產(chǎn)和營(yíng)銷策略，取得了明顯的效果。其材料如下：（材料 1）在有效供給上做文章。他們認(rèn)為，現(xiàn)在的市場(chǎng)不能僅僅用供大于求四個(gè)字來概括，不適應(yīng)市場(chǎng)需求的無效供給過多，而適銷對(duì)路的有效供給不足，才是對(duì)當(dāng)前市場(chǎng)供給狀況的準(zhǔn)確把握。在供過于求的大市場(chǎng)里也有供不應(yīng)求的產(chǎn)品，明智的企業(yè)家就在于創(chuàng)造出這種產(chǎn)品。于是他們著力在有效供給上做文章，實(shí)行產(chǎn)品分流策略。一是男女鞋分流，二是風(fēng)格分流，三是檔次分流，四是市場(chǎng)零售與團(tuán)體消費(fèi)分流，五是國(guó)內(nèi)市場(chǎng)與國(guó)際市場(chǎng)分流。五大分流，大大提高了該廠產(chǎn)品的市場(chǎng)應(yīng)變能力，常年保持淡季不淡、旺季更旺。（材料 2）在市場(chǎng)開拓上下功夫。他們認(rèn)為，生產(chǎn)出好產(chǎn)品是開拓市場(chǎng)的基礎(chǔ)，沒有好產(chǎn)品就沒有好市場(chǎng)，但是光有好產(chǎn)品，還不一定有好市場(chǎng)，有了好產(chǎn)品以后，還要加強(qiáng)企業(yè)產(chǎn)品的市場(chǎng)建設(shè)。他們從柜臺(tái)形象的樹立、戶外廣告的設(shè)置和強(qiáng)化服務(wù)功能等三個(gè)方面大力進(jìn)行市場(chǎng)建設(shè)，使生產(chǎn)（產(chǎn)品）與銷售（市場(chǎng)）比翼雙飛，鵬程萬里。（材料 3）實(shí)行一區(qū)一策。他們認(rèn)為：統(tǒng)一的大市場(chǎng)也有區(qū)域的差異，市場(chǎng)的共同規(guī)律是以各地區(qū)不同的特點(diǎn)表現(xiàn)出來的。他們把銷售總公司分為南方總公司和北方總公司，同時(shí)把分公司化小，由原來的 5 家分公司裂變?yōu)?28 家分公司，一個(gè)公司只管一個(gè)省份的銷售，每個(gè)公司都提出了自己的銷售策略。這種小公司大市場(chǎng)和一區(qū)一策戰(zhàn)略增強(qiáng)了產(chǎn)品的市場(chǎng)滲透力。請(qǐng)回答：在上述三個(gè)材料中，該企業(yè)分別處理的主要矛盾關(guān)系是什么？

參考答案：上述三個(gè)材料中，分別處理了供大于求與供不應(yīng)求的矛盾（或無效供給與有效供給的矛盾）。生產(chǎn)與銷售的矛盾、統(tǒng)一大市場(chǎng)與區(qū)域差異...

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