案例題：***廠是一家有職工500于人的集體所有制企業(yè)，規(guī)模不大，但在本行業(yè)及本地區(qū)，也不算小了。它原本是由幾家更小的作坊式企業(yè)合并而成的，職工文化素質(zhì)不高，隨著經(jīng)營規(guī)模的擴展，管理水平不足以應(yīng)付紛繁的經(jīng)營要求的矛盾日漸突出，虧損由增加之勢。
某一年，上級決定在該廠實行承包制，公開懸出年創(chuàng)利70萬元的利潤指標，張榜招賢。在幾位競爭者中，孫某以實現(xiàn)年創(chuàng)利84萬元的許諾中標，并在全廠民主表決中，以74%支持率被用上廠長的寶座。 
孫某原是該廠的一名普通科室干部，并未受過正規(guī)高等教育，僅接受過會計業(yè)務(wù)的培訓。他文化程度雖不高，但素來因工作中肯苦干、有闖勁、辦法多，而在同事中頗有名氣和影響。 
孫某上臺，果然身手不凡，不負眾望。上任頭“三把火”，都切中時弊。他首先從整頓該廠基礎(chǔ)管理入手，完善承包責任制，在全廠上下，布下全方位、多層次的承包網(wǎng)絡(luò)。這個僅有500來人的企業(yè)竟分解出200多個分包項目來，簽訂了600余項經(jīng)濟合同。而與之配套的基礎(chǔ)工作，僅工時定額就達一萬項之多。他對新動向很敏感，總是搶搭改革的“頭班車”。幾年來，他搞橫向經(jīng)濟聯(lián)合，引進競爭機制，推行班組獨立核算，建立場內(nèi)銀行„„事事領(lǐng)先一步。他的做法，在1987年春“全國輕工業(yè)深化改革經(jīng)驗交流會”上介紹時，收到與會者的交口稱贊。  他的勤奮與精明很快結(jié)出碩果：上任當年就實現(xiàn)利潤91萬元，兌現(xiàn)了扭虧為盈的承諾；次年又闖過了百萬元大關(guān)；1985年和1986年兩年的稅利總額能建成一個同等規(guī)模的工藝美術(shù)廠。
1987年8項經(jīng)濟指標都躍居全國同行之首。其中人均創(chuàng)利超額完成了全年承包的利潤基數(shù)。工廠于是成為本市和全省的明星企業(yè)，他本人也因此名噪一時，4年中他工獲得省、市勞模等18項榮譽稱號。  然而，在孫某地位變化時，人們開始看到了他在“苦干、能干”之外的另一面。在廠內(nèi)，難得看到他一路笑臉，總是一副高高在上的面容，拒人于千里之外。工作中稍不順心就大發(fā)雷霆，辦公桌上的玻璃板先后被他拍碎了五塊。他唯我獨尊，不容異議，“不要說了！”“我撤了你！”成了他兩句口頭禪。王廠長究竟撤過多少人，沒準確統(tǒng)計過；但人民反正都感到這廠里干部更換頻繁如走馬燈一般。很難有人跟王廠長久久融洽共事。  他不僅對人如此霸道，在經(jīng)營管理上也是他一言九鼎，金口玉言，別人的意見全聽不進去。這廠里的的操作多屬收工時的，勞累而低效。有職工建議將一些工序機械化，以減輕勞動強度并改進效率。網(wǎng)易認為買機器要增加管理成本，便一口回絕。  有人規(guī)勸過他，嚴格管理也得講點靈活。他答道：“這些工人就得有人管著。連這么管還管不好，不管就更不得了了。”他認為一廠之長就是一家之長，家長對子弟嚴加管教，廠長對工人也該如此。  孫某上任之初，領(lǐng)著大家打翻身仗，大伙兒還心甘情愿地跟著。接著工廠效益遞增，名聲大振，大伙兒甚至感到興奮。但時間一久，孫某的獨裁和刻薄漸漸引起職工們越來越大的不滿。發(fā)展下去，沉默便轉(zhuǎn)為對抗，并最終轉(zhuǎn)化為爆發(fā)。1987年春，全廠55名行政管理人員聯(lián)名上書，要求把他從廠長寶座上“請下來”  到這年夏天，竟有百余職工怠工，要求罷免他；后來發(fā)展到造成10萬多元瞬時的停工停產(chǎn)時間。然而，有諷刺意味的是，孫某在當年反獲上級頒授的“優(yōu)秀職工之友”稱號。  職工滋生反感之初，大家還認為；孫某脾氣壞，但廠子少不了他。但人們終覺得“是可忍，孰不可忍”，喊出了“我們?yōu)槭裁捶堑媚銓O某來管？！”的呼聲。當有一次孫某在職工大會上有恃無恐的質(zhì)問：“不要我當廠長，你們誰能當？”時，臺下馬上有人公然應(yīng)允他能當！”他的威風壓不住陣了。 
1988年10月，孫某黯然下野。一顆黯然發(fā)出炫目光芒的明星，就這么閃一下又消逝了。