問答題比特麗公司是美國一家大型聯(lián)合公司，總部設(shè)在芝加哥，下屬有450個分公司，經(jīng)營者9千多種產(chǎn)品，其中許多產(chǎn)品，如克拉克棒糖，喬氏中國食品等，都是名牌產(chǎn)品。公司每年的銷售額達到90多億美元。多年來，比特麗公司都采用購買其他公司來發(fā)展自己的積極進取戰(zhàn)略，因而取得了迅速的發(fā)展。公司的傳統(tǒng)做法是：每當購買一家公司或廠家以后，一般都保持其原來的產(chǎn)品，使其成為聯(lián)合公司一個新產(chǎn)品的市場，另一方面是對下屬各分公司都采用分權(quán)的形式，允許新購買的分公司或工廠保持其原來的生產(chǎn)管理結(jié)構(gòu)，這些都不受聯(lián)合公司的限制和約束。由于實行了這種戰(zhàn)略，公司變成由許多沒有同一目標、彼此又沒有什么聯(lián)系的分公司組成的聯(lián)合公司。2006年，公司的前任董事長退休后，德姆被任命為董事長。新董事長的意圖是要使公司朝著他新制定的方向發(fā)展。根據(jù)他新制定的戰(zhàn)略，德姆賣掉了下屬56個分公司。新的領(lǐng)導認為公司除了面臨發(fā)展方向方面問題外，還面臨著另外兩個主要問題：一個是下屬各分公司都面臨著向社會介紹并推銷新產(chǎn)品的問題，為了刺激各分公司的工作，德姆決定采用獎金制，對下屬干的出色的分公司經(jīng)理每年獎勵幾萬元。但是，對于這些收入較高的分公司經(jīng)理來說，這個獎勵起不了多大的刺激作用。另一個面臨的更嚴重的問題是，在維持原來的分權(quán)制度下，應如何提高對增派參謀人員必須性的認識，應如何發(fā)揮直線與參謀人員的作用問題。德姆決定要給下屬每個部門增派參謀人員，以更好地幫助每個小組開展工作。但是，有些管理人員則認為只增派參謀人員是不夠的，有的人則認為，沒有必要增派參謀熱源，可以采用單一聯(lián)絡(luò)人聯(lián)絡(luò)幾個單位的方法，即集權(quán)管理的方法。你認為公司新的董事長的做法比他的前任更好嗎？為什么？

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1.問答題助理工程師黃大佑，一所名牌大學的高材生，畢業(yè)后工作已八年，于四年前應聘到一家工廠的工程部負責技術(shù)工作，工作勤懇負責，技術(shù)能力強，很快就成為廠里有口皆碑的“四大金剛”之一，名字僅排在一號種子廠技術(shù)部主管陳工之后。然而，工資卻同倉庫保管人員不相上下，一家三口尚住在來時住的那間平房。對此，他心中時常有些不平。黃廠長，一個有名的識才老廠長，一句“人能盡其才，物能盡其用，貨能暢其流”的孫中山先生名言，在各種公開場合不知被他引述多少遍了，實際上，他也是這樣做的。四年前，黃大佑調(diào)來報到時，門口用紅紙寫的“熱烈歡迎黃大佑工程師到我廠工作”幾個不凡的的顏色大字，是黃廠長親子吩咐人事秘書部主任落實的，并且交代要把“助理工程師”的助理兩字去掉，這確實使黃大佑當時春風不少，工作更賣力。兩年前，廠里有指標申報工程師，黃大佑屬有條件申報之列，但名額卻讓給一個沒有文憑、工作平平的老同志。他想問一下廠長，誰知，他未去找廠長，廠長卻先來找他了：“黃工，你年輕，機會有的是?！比ツ?，他想反映一下工資問題，這問題確實重要，來這里其中一個目的不就是想增加收入，提高一下生活待遇嗎？但是幾次想開口，都沒有勇氣說出來。因為廠長不僅在生產(chǎn)會上大夸他的成績，而且，他曾記得，有幾次外地人來取經(jīng)，黃廠長當著客人的面贊揚他：“黃工是我們廠的技術(shù)骨干，有創(chuàng)新意識?！蹦呐聫S長再忙，路上相見時，總會拍拍黃工的肩膀說兩句，諸如“黃工，干得不錯”“黃工，你很有前途”，這確實讓黃大佑興奮：“黃廠長確實是一個伯樂?！贝搜圆患伲岸螘r間，他還把一項開發(fā)新產(chǎn)品的重任交給他呢，大膽起用年輕人。最近，廠里新建好一批職工宿舍，聽說數(shù)量比較多，黃大佑決心要反映一下住房問題，誰知這次黃廠長又先找到他，還是像以前一樣，笑著拍拍他的肩膀：“黃工，廠里有意培養(yǎng)你入黨，我當你的介紹人。”他又不好意思開口了，結(jié)果家沒有搬成。 深夜，黃大佑對著一張報紙招聘欄出神。第二天一早，黃廠長辦公室桌上壓著一張小紙條，寫著：“黃廠長，您是一個懂得使用人才的好領(lǐng)導，我十分敬佩您，但我決定走了?！闭埛治鳇S工程師離職的原因。
2.問答題美泰（Mattel Toy Company）是全球最大的玩具公司，美泰為保持在競爭中的優(yōu)勢就是不斷改變自己做生意的方式。最近，公司重新改造了交易過程。這個計劃叫訂單改造管理過程（Reengineering the order management process，簡稱ROMP）。ROMP會判定出每個顧客對每項產(chǎn)品的分配數(shù)量多寡。而大型零售商和美泰之間的信息傳輸也非常重要，因為必須讓零售商們知道“什么是熱門的產(chǎn)品和什么是冷門的聲產(chǎn)品”。美泰現(xiàn)在和大型零售商密切配合，通過店內(nèi)的電一子資料交換系統(tǒng)來監(jiān)控和了解消費者對各特定產(chǎn)品的接受程度如何。這種做法可以讓美泰更快地回應各零售店在快速訂貨上的需求。  美泰的辦法就是把焦點集中在幾個核心產(chǎn)品線上，這些核心產(chǎn)品線占了它營業(yè)利潤的大半部分，其中包括：芭比娃娃、服飾和配件，陸上交通工具和配件，迪斯尼產(chǎn)品以及Fisher—Price產(chǎn)品等。有了這些能帶來豐厚利潤的核心產(chǎn)品群，美泰就能降低它在新產(chǎn)品上的依賴程度，因為這些產(chǎn)品不僅成本高昂，而且風險很高。  美泰的核心產(chǎn)品群在成長期和成熟期都已經(jīng)保持了很長時間，而其他多數(shù)產(chǎn)品的生命周期則往往很短。美泰的做法就是從知名公司那兒取得授權(quán)同意，確保新產(chǎn)品的上市成功。  1996年，美泰贏得了迪斯尼電視和電影財產(chǎn)權(quán)的獨占性合約，為迪斯尼動畫電影如《風中奇緣》、《阿拉丁》以及《白雪公主》創(chuàng)造出一系列的娃娃和玩具。這份合約帶來12%的利潤收入。和美泰有授權(quán)合約的還有21世紀福斯公司（Twentieth Century Fox）、Turner娛樂事業(yè)公司（Turner Entertainment CO）以及Viacom。  美泰認為買斷價格和積極開拓全球分銷渠道是最有利于競爭的兩種辦法。全球化既提高了核心產(chǎn)品群的銷售量，還可以延長新產(chǎn)品的生命周期。此外，美泰也持續(xù)地把某些基本的事業(yè)性功能外包出去。它從一些獨立的玩具發(fā)明家那兒買下一些設(shè)計，然后又和獨立的制造商締約，請他們進行生產(chǎn)。美泰所擁有的國內(nèi)和國際性資源，使得這個企業(yè)在競爭中保持優(yōu)勢。公司要真正做到有效改變，需要有哪些資源和支持？