通用電氣公司管理制度的變化 五十年代初，美國同用電氣公司年銷售額已超過20億美元。公司規(guī)模大了。權(quán)力完全集中于美國紐約總部，已經(jīng)不能適應(yīng)公司的發(fā)展，需要改良組織結(jié)構(gòu)。于是公司總裁卡迪納先生決定實(shí)施分權(quán)制度。該分權(quán)制度由斯密迪一手策劃，斯密迪行伍出生，非常強(qiáng)調(diào)紀(jì)律的作用，他認(rèn)為，實(shí)施新的制度時(shí)，肯定有阻力，所以，必須由他說了算，基層人員要絕對服從，不能有異議。 斯密迪的制度有以下幾點(diǎn) 一個(gè)經(jīng)理自己所能管理的企業(yè)規(guī)模是有界的。 他認(rèn)為，一個(gè)經(jīng)理自己所能勝任的經(jīng)營規(guī)模，最大不能超過5000萬美元一年，再大就管不了了，按照他的觀點(diǎn)，通用電氣公司拆成了150個(gè)部門，各部門的經(jīng)營規(guī)模不超過5000萬美元一年，各部門相對獨(dú)立，各有各的經(jīng)營業(yè)務(wù)，由各部門的經(jīng)理負(fù)責(zé)管理，每個(gè)部門的經(jīng)營直接對總裁負(fù)責(zé)，這樣，通用電氣公司就等于分成了150個(gè)"小公司"。這就導(dǎo)致了一個(gè)很不好的格局：當(dāng)某部門的經(jīng)營業(yè)務(wù)超過5000萬美元時(shí)，按照斯密迪的觀點(diǎn)，必須分成兩個(gè)相互獨(dú)立的義務(wù)關(guān)系。 第二點(diǎn)，以部門經(jīng)營的好壞要有具體的量化指標(biāo)。 斯密迪在測評(píng)一個(gè)部門經(jīng)營好壞時(shí)，設(shè)計(jì)了8項(xiàng)指標(biāo)，其中，兩個(gè)較為典型：一個(gè)是利潤：一個(gè)是部門長期利益和短期利益的平穩(wěn)?？蓪?shí)際工作中，利潤是很容易測定的，是多少就是多少。而長期利益的平衡怎么測定呢？當(dāng)時(shí)無法測定，實(shí)際情況也測度不了。 第三點(diǎn)，管理是一種職業(yè)，直正懂得管理的人，什么都能管理好。 他認(rèn)為，能管理好一個(gè)鋼鐵廠的人，也能管理好一個(gè)大菜市場。因此，作為一個(gè)管理人員，應(yīng)特別注重流動(dòng)能力的訓(xùn)練。一個(gè)管理人員應(yīng)有多方面的技能，能做許多方面的工作，要訓(xùn)練他做市場工作、工程工作、制造工作等。這樣，通用電氣公司的一個(gè)部門經(jīng)理，這3年可能在做洗衣機(jī)生意，另外3年可能又去做核能的生意；讓這些經(jīng)理們流來流去，以訓(xùn)練他們的流動(dòng)能力。 后來，斯密迪制度在公司的系統(tǒng)經(jīng)營方面碰到了困難。1966年通過競爭，通用電器獲得了新加坡一發(fā)電廠的承建權(quán)。該業(yè)務(wù)要求電廠的設(shè)計(jì)、基建、設(shè)備和安裝等所有業(yè)務(wù)全由承建方一家公司承包下來，搞系統(tǒng)經(jīng)營。由于通用電氣公司已經(jīng)分成150多個(gè)相互獨(dú)立的業(yè)務(wù)部門，其中，任何一個(gè)部門都不可能承包所有這些發(fā)電廠的業(yè)務(wù)，要參與這種國際競爭，公司不得不必須成立一個(gè)協(xié)調(diào)部門--通用電廠公司，來組織各個(gè)業(yè)務(wù)部門共同承接下這種系統(tǒng)業(yè)務(wù)。但是，由于各業(yè)務(wù)部門已經(jīng)有了自己的責(zé)權(quán)利，互相獨(dú)立，其開展工作起來的難度可想而知，當(dāng)通用電廠公司到各部門去購買各種設(shè)備時(shí)，各部門為了最大限度地提高本部門的利潤，就盡量提高設(shè)備的售價(jià)。最后，通用電廠公司發(fā)現(xiàn)，各部門提供設(shè)備的價(jià)格，往往比外公司的價(jià)格還高。 1970年博希當(dāng)上了通用電氣公司的總裁，對這種情況進(jìn)行了改進(jìn)，采取有關(guān)措施對分權(quán)制度進(jìn)行了完善。