B公司是一家國有通信器材公司。經(jīng)過20多年的發(fā)展，下屬有8家分公司，員工1萬人，年銷售額約30億元人民幣。近些年來，隨著市場競爭的激烈，B公司經(jīng)濟效益持續(xù)下降，公司高層管理者決定通過在組織內(nèi)部加強績效管理，以績效考核來加強對各部門和各級員工的激勵和管理。
于是公司高層與某咨詢公司合作，對公司各個部門制定了關(guān)鍵繢效考核指標(biāo)（KPI）和績效目標(biāo)。并規(guī)定部門績效考核由人力資源部負責(zé)，各部門員工績效考核由部門負責(zé)人負責(zé)考核，優(yōu)秀員工不超過10%。
年終將至，公司銷售部經(jīng)理開始表現(xiàn)出憂心忡忡，因為他花了很大的氣力才說服了幾個大客戶采購他們公司新近研發(fā)的電子產(chǎn)品，這批訂貨必須在年底前交貨。然而公司新產(chǎn)品的生產(chǎn)線始終處于調(diào)試階段，出不了產(chǎn)品，如果不能按時發(fā)貨，客戶有權(quán)取消訂單。這樣，銷售業(yè)績就會大幅度下降，而且新生產(chǎn)線的投資也會遭受很大損失。當(dāng)然銷售部今年的考核指標(biāo)也就受影響了。
此時，公司的生產(chǎn)部經(jīng)理卻相當(dāng)樂觀，因為今年，他們部門的三個關(guān)鍵績效考核指標(biāo)（質(zhì)量、生產(chǎn)成本和生產(chǎn)率）基本能完成。而新產(chǎn)品的生產(chǎn)和質(zhì)量達標(biāo)費時費力且效率相對低的工作，在績效考核指標(biāo)中權(quán)重不高，為了不影響部門的績效考核，他下令減少了本應(yīng)該配給新產(chǎn)品生產(chǎn)線的生產(chǎn)投入。
公司財務(wù)經(jīng)理的日子也很輕松，他的關(guān)鍵績效指標(biāo)之一是縮短應(yīng)收賬款的周期，降低公司的財務(wù)費用。他采取的措施是縮短客戶付款期限，盡管他知道這樣對銷售不利，但這不是他考慮的問題，為此該部門的績效指標(biāo)也完成得不錯。
公司研發(fā)部主管也覺得今年的績效考核他們應(yīng)該沒有什么壓力，因為新產(chǎn)品研發(fā)數(shù)量和成本考核只占其部門績效考核的30%，其余70%考核關(guān)注研發(fā)目隊的建立和研發(fā)能力的培養(yǎng)。研發(fā)部門每年的優(yōu)秀都是員工輪流坐莊，大家一團和氣，是個看上去很融洽的團隊。
人力資源部按照公司高層制定的績效考核計劃，按部就班地在準(zhǔn)備年底各部門的績效考核工作。

B公司是一家國有通信器材公司。經(jīng)過20多年的發(fā)展，下屬有8家分公司，員工1萬人，年銷售額約30億元人民幣。近些年來，隨著市場競爭的激烈，B公司經(jīng)濟效益持續(xù)下降，公司高層管理者決定通過在組織內(nèi)部加強績效管理，以績效考核來加強對各部門和各級員工的激勵和管理。
于是公司高層與某咨詢公司合作，對公司各個部門制定了關(guān)鍵繢效考核指標(biāo)（KPI）和績效目標(biāo)。并規(guī)定部門績效考核由人力資源部負責(zé)，各部門員工績效考核由部門負責(zé)人負責(zé)考核，優(yōu)秀員工不超過10%。
年終將至，公司銷售部經(jīng)理開始表現(xiàn)出憂心忡忡，因為他花了很大的氣力才說服了幾個大客戶采購他們公司新近研發(fā)的電子產(chǎn)品，這批訂貨必須在年底前交貨。然而公司新產(chǎn)品的生產(chǎn)線始終處于調(diào)試階段，出不了產(chǎn)品，如果不能按時發(fā)貨，客戶有權(quán)取消訂單。這樣，銷售業(yè)績就會大幅度下降，而且新生產(chǎn)線的投資也會遭受很大損失。當(dāng)然銷售部今年的考核指標(biāo)也就受影響了。
此時，公司的生產(chǎn)部經(jīng)理卻相當(dāng)樂觀，因為今年，他們部門的三個關(guān)鍵績效考核指標(biāo)（質(zhì)量、生產(chǎn)成本和生產(chǎn)率）基本能完成。而新產(chǎn)品的生產(chǎn)和質(zhì)量達標(biāo)費時費力且效率相對低的工作，在績效考核指標(biāo)中權(quán)重不高，為了不影響部門的績效考核，他下令減少了本應(yīng)該配給新產(chǎn)品生產(chǎn)線的生產(chǎn)投入。
公司財務(wù)經(jīng)理的日子也很輕松，他的關(guān)鍵績效指標(biāo)之一是縮短應(yīng)收賬款的周期，降低公司的財務(wù)費用。他采取的措施是縮短客戶付款期限，盡管他知道這樣對銷售不利，但這不是他考慮的問題，為此該部門的績效指標(biāo)也完成得不錯。
公司研發(fā)部主管也覺得今年的績效考核他們應(yīng)該沒有什么壓力，因為新產(chǎn)品研發(fā)數(shù)量和成本考核只占其部門績效考核的30%，其余70%考核關(guān)注研發(fā)目隊的建立和研發(fā)能力的培養(yǎng)。研發(fā)部門每年的優(yōu)秀都是員工輪流坐莊，大家一團和氣，是個看上去很融洽的團隊。
人力資源部按照公司高層制定的績效考核計劃，按部就班地在準(zhǔn)備年底各部門的績效考核工作。

強盛公司是一家民營公司，以研制、生產(chǎn)、銷售保健品為主。隨著生產(chǎn)業(yè)務(wù)的擴大，為了對生產(chǎn)部門的人力資源進行更有效的管理，公司決定在生產(chǎn)部設(shè)立一個新職位。生產(chǎn)部許經(jīng)理提出在外部招聘合適的人員，但并未提出具體要求。人力資源部決定馬上發(fā)布招聘信息，為了擴大公司的影響，選擇了本地區(qū)發(fā)行量最大的報紙，并對公司環(huán)境、擬聘崗位的工作性質(zhì)、薪酬福利等進行了包裝，以吸引優(yōu)秀人才來應(yīng)聘。
在接下來的7天里，人力資源部共收到了800多份簡歷。他們根據(jù)學(xué)歷和專業(yè)背景先從中挑出70份候選簡歷，然后結(jié)合工作經(jīng)歷再次篩選，最后確定了5名候選者。人力資源部宋經(jīng)理把候選人名單交給了生產(chǎn)部，許經(jīng)理翻了翻簡歷從中挑選了看上去比較順眼的兩人：宋強和李平，并決定和人力資源部經(jīng)理一起對他們進行面試。面試以聊天方式進行，與兩人的談話都非常投機，兩位經(jīng)理對兩位候選人都很滿意。盡管李平以前曾在兩個單位工作過，但沒有最近工作過單位主管的評價材料。面試結(jié)束后，告知兩人在三天內(nèi)等候通知。在此期間，宋強在靜候通知，而李平給生產(chǎn)部經(jīng)理和人力資源部經(jīng)理分別打過兩次電話，第一次表示感謝，第二次表示渴望這份工作。其后，生產(chǎn)部經(jīng)理和人力資源部經(jīng)理商量最終錄用誰。生產(chǎn)部許經(jīng)理說：“兩位候選人看來都不錯，但我個人覺得李平更合適些。”人力資源部宋經(jīng)理說：“既然他與你共事，當(dāng)然由你說了算，那我就通知他明天來公司上班。”
李平進入公司工作6個月了，公司發(fā)現(xiàn)，他的工作沒有預(yù)期的那么好，指定的工作經(jīng)常不能按時完成，有時甚至表現(xiàn)出不勝任工作的狀況，這引起了管理層的不滿。而李平也覺得委屈，因為他發(fā)現(xiàn)公司的環(huán)境、他所擔(dān)當(dāng)?shù)墓ぷ鲘徫坏墓ぷ餍再|(zhì)和薪酬福利與當(dāng)初招聘廣告的描述有很大出入。