【案例分析題】

B公司是一家國(guó)有通信器材公司。經(jīng)過(guò)20多年的發(fā)展，下屬有8家分公司，員工1萬(wàn)人，年銷售額約30億元人民幣。近些年來(lái)，隨著市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的激烈，B公司經(jīng)濟(jì)效益持續(xù)下降，公司高層管理者決定通過(guò)在組織內(nèi)部加強(qiáng)績(jī)效管理，以績(jī)效考核來(lái)加強(qiáng)對(duì)各部門和各級(jí)員工的激勵(lì)和管理。
于是公司高層與某咨詢公司合作，對(duì)公司各個(gè)部門制定了關(guān)鍵繢效考核指標(biāo)（KPI）和績(jī)效目標(biāo)。并規(guī)定部門績(jī)效考核由人力資源部負(fù)責(zé)，各部門員工績(jī)效考核由部門負(fù)責(zé)人負(fù)責(zé)考核，優(yōu)秀員工不超過(guò)10%。
年終將至，公司銷售部經(jīng)理開始表現(xiàn)出憂心忡忡，因?yàn)樗撕艽蟮臍饬Σ耪f(shuō)服了幾個(gè)大客戶采購(gòu)他們公司新近研發(fā)的電子產(chǎn)品，這批訂貨必須在年底前交貨。然而公司新產(chǎn)品的生產(chǎn)線始終處于調(diào)試階段，出不了產(chǎn)品，如果不能按時(shí)發(fā)貨，客戶有權(quán)取消訂單。這樣，銷售業(yè)績(jī)就會(huì)大幅度下降，而且新生產(chǎn)線的投資也會(huì)遭受很大損失。當(dāng)然銷售部今年的考核指標(biāo)也就受影響了。
此時(shí)，公司的生產(chǎn)部經(jīng)理卻相當(dāng)樂(lè)觀，因?yàn)榻衲?，他們部門的三個(gè)關(guān)鍵績(jī)效考核指標(biāo)（質(zhì)量、生產(chǎn)成本和生產(chǎn)率）基本能完成。而新產(chǎn)品的生產(chǎn)和質(zhì)量達(dá)標(biāo)費(fèi)時(shí)費(fèi)力且效率相對(duì)低的工作，在績(jī)效考核指標(biāo)中權(quán)重不高，為了不影響部門的績(jī)效考核，他下令減少了本應(yīng)該配給新產(chǎn)品生產(chǎn)線的生產(chǎn)投入。
公司財(cái)務(wù)經(jīng)理的日子也很輕松，他的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)之一是縮短應(yīng)收賬款的周期，降低公司的財(cái)務(wù)費(fèi)用。他采取的措施是縮短客戶付款期限，盡管他知道這樣對(duì)銷售不利，但這不是他考慮的問(wèn)題，為此該部門的績(jī)效指標(biāo)也完成得不錯(cuò)。
公司研發(fā)部主管也覺(jué)得今年的績(jī)效考核他們應(yīng)該沒(méi)有什么壓力，因?yàn)樾庐a(chǎn)品研發(fā)數(shù)量和成本考核只占其部門績(jī)效考核的30%，其余70%考核關(guān)注研發(fā)目隊(duì)的建立和研發(fā)能力的培養(yǎng)。研發(fā)部門每年的優(yōu)秀都是員工輪流坐莊，大家一團(tuán)和氣，是個(gè)看上去很融洽的團(tuán)隊(duì)。
人力資源部按照公司高層制定的績(jī)效考核計(jì)劃，按部就班地在準(zhǔn)備年底各部門的績(jī)效考核工作。

什么是績(jī)效計(jì)劃？績(jī)效計(jì)劃如何確定？