單項選擇題（）是消費者的付出與所得之間的比率。

A.需求
B.效用
C.價值
D.價格


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1.單項選擇題市場營銷能夠創(chuàng)造（）

A.需要
B.需求
C.欲望
D.動機(jī)

2.單項選擇題“市場機(jī)制”中的“市場”是從（）角度理解的市場。

A.市場是買賣的場所。
B.市場是商品交換關(guān)系的綜合
C.市場是由一切具有特定欲望和需求并且愿意和能夠以交換來滿足這些需求的潛在顧客所組成。
D.市場是商品交換關(guān)系的總和。

3.問答題趕制酒桶迎“新政” 1931年，美國的哈默從前蘇聯(lián)回來。當(dāng)時，正是富蘭克林羅斯福逐漸走近白宮總統(tǒng)寶座的時候。羅斯福提出的解決美國經(jīng)濟(jì)危機(jī)的“新政”，獲得了一些人的贊許，但仍有一些人對“新政”能否成功持懷疑態(tài)度。哈默潛心研究了當(dāng)時美國國內(nèi)的政治形勢和經(jīng)濟(jì)狀況，認(rèn)為羅斯?？隙〞莆彰绹?quán)，“新政”一定會獲得成功。 正是從這一點出發(fā)，具有商業(yè)頭腦的哈默找到了一條可以發(fā)財?shù)男侣?。他以敏銳的眼光預(yù)見到，一旦羅斯福新政得勢，1920年公布的禁酒令就會被廢除，為了解決全國對啤酒和威士忌酒的需求，那時將需要空前數(shù)量的酒桶，特別是需要用經(jīng)過處理的白橡木制成的酒桶，而當(dāng)時市場上卻沒有酒桶。哈默在前蘇聯(lián)住了多年，他知道前蘇聯(lián)人有制作酒桶用的桶板可供出口。于是，他向前蘇聯(lián)訂購了幾船桶板，并在紐約碼頭前蘇聯(lián)貨輪靠岸的泊位上設(shè)立了一個臨時性的桶板加工廠。由于酒桶供不應(yīng)求，他又在新澤西州的米爾敦建造了一個現(xiàn)代化的酒桶工廠，造桶廠就以自己的名字命名。當(dāng)酒桶從哈默的造桶廠滾滾而出的時候，恰好趕上“新政”廢除禁酒令，人們對啤酒、威士忌等酒的需求量大大增加，哈默的酒桶也被那些最大的威士忌和啤酒制造商的高價搶購一空，哈默取得了空前的成功。 隨后的25年，哈默的經(jīng)營愈加活躍，乃至成為美國的巨富。試分析哈默成功的原因，從中我們得到什么啟示？
4.問答題康柏公司的模仿策略 在20世紀(jì)80年代，不少美國企業(yè)在經(jīng)濟(jì)不景氣、石油價格不斷上揚、勞資關(guān)系緊張、日本人的競爭等等沖擊下，有的被迫關(guān)門，有的被兼并或是被收購，其中不乏一些名牌公司。然而即使在這種形式下，也涌現(xiàn)出一些令人矚目的企業(yè)新秀。使人感興趣的是，這些企業(yè)并不是靠自己的新產(chǎn)品和獨有的新技術(shù)打開成功之門，而是以獨特的經(jīng)營方式——模仿取勝。美國的康柏計算機(jī)公司就是其中的一個佼佼者。經(jīng)濟(jì)分析專家彼德德魯克說：“康柏公司成功的主要原因在于懂得模仿，而且找對了模仿的對象?！蹦敲矗蛋毓镜哪７聦ο笫钦l呢？就是當(dāng)今世界計算機(jī)業(yè)霸主IBM公司！因為IBM公司推出的每一項新產(chǎn)品，都是當(dāng)代最新技術(shù)的成果，代表著計算機(jī)業(yè)未來的發(fā)展趨勢?？蛋毓菊强粗辛诉@一點，才將目光瞄準(zhǔn)了它。當(dāng)IBM公司推出個人電腦后，康柏公司馬上模仿，推出功能相同，甚至外型都相同的產(chǎn)品；當(dāng)IBM公司推出手提電腦后，康柏公司也很快加以仿制，并迅速推出相同的產(chǎn)品。僅第一年，這項產(chǎn)品的銷售額就達(dá)1.1億美元。經(jīng)過一番努力，康柏公司1987年個人計算機(jī)銷售額達(dá)到12億美元，1991年又以銷售額36.26億美元被列入世界最大509家企業(yè)的第379位。值得一提的是，康柏公司拉攏了一大批推銷商，給予他們優(yōu)厚的利潤，從而保證了公司的產(chǎn)品迅速進(jìn)入市場。根據(jù)案例分析，康柏公司采取何種競爭策略得以在市場競爭中取得豐厚的利潤，并說明原因。
5.問答題福特公司難以平衡的舉動 福特公司現(xiàn)任執(zhí)行長佐特曼在1990年所面對的問題是如何在競爭激烈的汽車產(chǎn)業(yè)里作最佳的競爭。像其他大型的美國汽車制造者一樣，福特公司一方面被逼著去找出降低成本的方法，以有效地與來自日本和歐洲低價位的競爭者競爭，另一方面，福特公司必須創(chuàng)造其汽車的差異性使它們能引人注目，吸引顧客購買。 為了降低成本，福特公司擬訂一個全球性削減成本的計劃，即所謂的“福特2000”計劃，這個計劃包括生產(chǎn)相當(dāng)類似車型的汽車及卡車，以便能銷售給福特公司在各個國家的客戶，這也意味著集中所有設(shè)計活動，以使其五個全球性設(shè)計中心降低成本，最后，這個計劃也減少了不同汽車車型的數(shù)目及零組件數(shù)目，而再次降低成本。例如，福特公司慣常使用超過30種以上不同的汽車?yán)?，現(xiàn)在則僅采用三種，從而能以較大的數(shù)量集中向少數(shù)的制造廠購買。福特公司預(yù)計從此計劃中省下10億美元的工程成本，以及減少110億美元的工廠投資成本。 為了使福特公司的產(chǎn)品具有獨特性，佐特曼也批準(zhǔn)了汽車流行款式的全新方案，福特公司為人所知的是它的汽車車體很大，外型方正而樸素，幾十年來并無多大變化，從80年代中期開始，福特公司重新改變其所有汽車的款式，佐特曼以數(shù)十億美金的方案，使其在美國最暢銷汽車（福特公司在1995年秋季所推出的Taurus型汽車）的重新設(shè)計達(dá)到最高潮，Taurus所強(qiáng)調(diào)的曲線及橢圓造型，也應(yīng)用到福特其他類型汽車的重新設(shè)計，如Lincoln，Contlnental，Mustang及Mondeo等汽車。 在1996年前，佐特曼及其公司最高層主管們很清楚，這種既要將成本降到全球較低的水平，又要開展重新設(shè)計一系列全球車的雙向努力是無法同時運作的，新車龐大的開發(fā)費用大幅度地提高成本，迫使汽車價格上升。例如，一部完全裝配的Taurus零售價都超過2萬美金，比舊型的還貴3千美金以上。其主要原因是“福特2000”計劃所帶來的成本節(jié)省，被推動全新、差異化的系列汽車的高成本所吞噬殆盡。 在1996年中，本田雅閣再次成為美國最暢銷的車種，使福特公司的盈余下降了58%，股價泄了氣似地走平，許多分析家也擔(dān)心福特公司新戰(zhàn)略無法運行。 在1996年5月，佐特曼宣布了一個新的計劃，把事業(yè)層戰(zhàn)略的成本及差異化部分合并在一起，佐特曼認(rèn)為福特公司的基本戰(zhàn)略是正確的，而且新車系的發(fā)展及其在成本上節(jié)省所帶來的所有利益可在進(jìn)入下世紀(jì)時獲得豐收。然而在短期上，為了提高業(yè)績，福特公司宣稱推出Taurus及其他車系的陽春型汽車，以降低價格來吸引顧客，在認(rèn)知新車的開發(fā)成本太高后，福特公司更進(jìn)一步地宣稱將關(guān)閉兩處全球設(shè)計中心，并合并其設(shè)計方案以降低開發(fā)成本。佐特曼與其最高層的管理小組仍繼續(xù)地搜尋方法，來調(diào)整事業(yè)-戰(zhàn)略配套中的有關(guān)成本及差異化方面的關(guān)系，以使顧客能在愿意支付的價格下購買一部設(shè)計完善的汽車。試分析福特公司將低成本和差異化競爭戰(zhàn)略結(jié)合起來是否可行？為什么？