Unisource公司以紙張分銷起家，幾年前還是一家位于加拿大安大略的典型批發(fā)商。通過近年來的兼并，目前公司業(yè)務(wù)已經(jīng)拓展到包裝業(yè)和工業(yè)供應(yīng)行業(yè)。公司的服務(wù)符合行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，客戶基本穩(wěn)定，銷售業(yè)績(jī)和加拿大的經(jīng)濟(jì)狀況密切相關(guān)，同起同落。即便如此，經(jīng)過再三思考，Unisource公司仍決定改革它的業(yè)務(wù)，重新設(shè)計(jì)和客戶之間的關(guān)系。有四個(gè)外部因素影響了公司的業(yè)務(wù)。
（一）一體化供應(yīng)和業(yè)務(wù)流程外包。一般來說，在經(jīng)濟(jì)不景氣的時(shí)候，公司首先要做的是削減內(nèi)部崗位和再造流程，以節(jié)省成本，接下來就要考慮對(duì)公司外部供應(yīng)商網(wǎng)絡(luò)進(jìn)行評(píng)估，以降低購(gòu)買成本。這就導(dǎo)致了供應(yīng)商數(shù)量的減少，或是啟用集合商（Consolidator）?？偠灾?，開源節(jié)流是發(fā)展趨勢(shì)。毫無例外，Unit-source也面臨著類似的情形，客戶希望采取新的業(yè)務(wù)方式，比如全新的購(gòu)買總成本、供應(yīng)鏈、合作改善等。我們意識(shí)到，如果銷售人員只跟客戶談?wù)摦a(chǎn)品的價(jià)格和質(zhì)量，顯然無法與客戶的需求保持同步。
（二）整合?？蛻?、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手和供應(yīng)商正在進(jìn)行快速的整合。供應(yīng)商們正在改革改變現(xiàn)有的供應(yīng)鏈關(guān)系．他們繞過分銷商直接面對(duì)最終用戶。除此之外，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手也從合并、兼并的浪潮中獲益匪淺。種種跡象意味著競(jìng)爭(zhēng)格局正發(fā)生變化，維持現(xiàn)狀將危機(jī)重重。
（三）全球化。自由貿(mào)易和全球化將新的產(chǎn)品和供應(yīng)商引入市場(chǎng)，加劇了競(jìng)爭(zhēng)，導(dǎo)致產(chǎn)品的同一化。因此，Unisource所提供的多等級(jí)紙張產(chǎn)品和其他產(chǎn)品正逐漸成為大眾化商品，正像石油、天然氣、鋼鐵一樣?？蛻敉耆梢栽谌蚧氖袌?chǎng)中尋找到相同的產(chǎn)品。
（四）電子商務(wù)。新技術(shù)的日新月異，電子商務(wù)的欣欣向榮，導(dǎo)致了一體化供應(yīng)鏈解決方案的涌現(xiàn)。許多網(wǎng)上購(gòu)買模式正在想方設(shè)法吸引客戶，比如完全的購(gòu)買方案、拍賣、交換方案、電子外包、電子市場(chǎng)等。 針對(duì)以上四種外部影響因素，Unisource對(duì)組織內(nèi)的供應(yīng)鏈進(jìn)行了管理評(píng)估。經(jīng)過深思熟慮，我們認(rèn)為目前的戰(zhàn)略無法保證公司的市場(chǎng)領(lǐng)域地位。實(shí)際上，如果Unisource對(duì)此無動(dòng)于衷，最終會(huì)被現(xiàn)在的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手取而代之，要么很快被3PL（第三方物流企業(yè)）取代，要么是電子商務(wù)解決方案被用戶直接采用。 因此，Unisource修訂了原先的戰(zhàn)略，轉(zhuǎn)向了更接近于3PL的業(yè)務(wù)模式。為了支持這種戰(zhàn)略變革，實(shí)施了許多創(chuàng)新措施。
創(chuàng)新戰(zhàn)略包括以下幾個(gè)方面。
（1）銷售培訓(xùn)。Unisource采取“團(tuán)隊(duì)銷售（team-selling）”的理念，將來自物流、信息技術(shù)和運(yùn)營(yíng)部門的人員進(jìn)行組合，共同建立一支銷售團(tuán)隊(duì)。我們還向公司內(nèi)的許多部門傳授了關(guān)于供應(yīng)鏈的知識(shí)。
（2）存貨管理。Unisource適時(shí)而變，推出了一套針對(duì)客戶的工作指導(dǎo)方針。比如有一家關(guān)國(guó)公司剛剛進(jìn)入加拿大市場(chǎng)，希望Unisource提供一套完整的供應(yīng)鏈解決方案，與此同時(shí)該公司又想保留對(duì)貨物的財(cái)產(chǎn)控制權(quán)，因此我們提供了物流服務(wù)（其中包括貨物管理）。
（3）服務(wù)訂價(jià)。我們出售的是服務(wù)而不是產(chǎn)品，我們要使用基于業(yè)務(wù)活動(dòng)（activity-based）的成本方法和形式（Performa）的業(yè)務(wù)模式。其次，不再考慮銷售收益了，我們要建立一種稅和利息前企業(yè)價(jià)值收益（Enterprise Value Earnings Before Interest Taxes簡(jiǎn)稱EBIT）比例，由此來對(duì)服務(wù)訂價(jià)。
（4）內(nèi)部資源。通過對(duì)客戶群分類，并且對(duì)Unisource所有客戶群進(jìn)行深入細(xì)致地研究，我們發(fā)現(xiàn)有一些客戶鑒于他們對(duì)財(cái)務(wù)的貢獻(xiàn)率而耗費(fèi)了公司大量的內(nèi)部資源。由此，我們建立了一個(gè)服務(wù)矩陣，根據(jù)客戶規(guī)模和復(fù)雜性建立了不同的服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)，從而使公司服務(wù)方面的內(nèi)部資源更具靈活性，有的放矢。對(duì)客戶利潤(rùn)貢獻(xiàn)率的理解是以業(yè)務(wù)活動(dòng)為基礎(chǔ)的（activity-based）成本方法。