單項選擇題程序化決策是一種（）

A.重復性決策
B.一次性決策
C.非定型化決策
D.非規(guī)范性決策


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1.問答題

赫布•凱萊赫（HerbKelleher）是美國西南航空公司的總裁，他決定將公司飛機機艙前部的壁櫥去掉。他這樣做不是為了增加更多的座位，而是為了縮短乘客上下飛機的時間。由于西南航空公司的所有飛機都不實行對號入座，所以第一個登機的乘客會徑直走向機艙前部的壁櫥，放好自己的行李并選擇最近的座位坐下。當飛機著陸時，下飛機的乘客不得不等著前排乘客在壁櫥里翻找自己的行李。
正如凱萊赫所言，改變壁櫥的位置只不過是“1000項簡化設計小決策”之一。其他一些為達到簡化目標的決策還有：不提供餐點，不預定座位和不設頭等艙座位，不采用計算機化訂票系統(tǒng)，不在航班間轉運行李，飛機標準化（全部是波音737），以及可重復使用的登機牌。另外．在其他小航空公司決定開通歐洲航線或與大航空公司面對面競爭時，凱萊赫仍堅持他的細分市場戰(zhàn)略。他說，“你必須對大量的能做什么和不能做什么的選擇作出判斷”。他很早就決定以極大的強度占領少數(shù)市場。西南航空公司以大量航班“轟炸”一個城市，“我們不會以l～2個航班進入一個城市市場，要進就是10—12個航班”。
凱萊赫看來很清楚他應當做什么。自從1971年西南航空公司作為上下班性質的小航空公司誕生以來，凱萊赫已將它發(fā)展成為美國第八大航空公司，年收入為12億美元。顧客喜歡西南航空公司的低票價和準時，該公司將近85％的航班每15分鐘或不到15分鐘就有一班（其他主要的航空公司平均要隔上1個小時）。西南航空公司是美國極少數(shù)獲利的航空公司之一。通常，西南航空公司的飛機每天在空中的飛行時間達11個小時，而該行業(yè)的平均時間為8小時。同時，西南航空公司的有效座位里程的成本為6.5美分，將莢國航空公司和聯(lián)合航空公司等競爭對手拋在了后面，他們的成本分別為9美分和15美分。比起其他大型的和財力雄厚的競爭對手，西南航空公司取得了顯著的成功。
成功的標志是幾乎用任何標準來衡量，西南航空公司都是一家非常有效和非常成功的公司。成立于1971年的西南航空公司是由4家航空公司合并而成的，到1993年，它已經(jīng)成為美國排名第7位的航空公司。擁有141架飛機，年營業(yè)額達到12億美元，凈利潤接近7500萬美元。1993年度的統(tǒng)計數(shù)字尤其給人留下深刻印象，這是因為像德爾塔航空公司、美國航空公司和聯(lián)合航空公司在此期間都出現(xiàn)大量虧損。而在西南航空公司22年的經(jīng)營中，除最初兩年外，年年盈利。當其他航空公司掙扎在破產(chǎn)線上，解雇司乘人員和機械師，關閉某些航線時，西南航空公司卻在大張旗鼓地推進它的增長計劃，購買更多的飛機，開辟新航線，招聘新人員。
正如我們在前面所指出的，西南航空公司是所在產(chǎn)業(yè)中的一家低成本經(jīng)營者，它的每有效座位每英里的成本僅為6.5美分，而美國航空公司為9美分，US航空公司為15美分。但是或許西南航空公司最突出的成功標志是它的高效率、最佳飛行安全記錄和最少投訴次數(shù)，還沒有哪家航空公司贏得過這種榮譽。
西南航空公司的與眾不同之處，是它的宗旨很直截了當：向顧客提供低廉的、儉樸的和專一化的航空運輸服務。公司決心成為航空運輸產(chǎn)業(yè)中成本最低的經(jīng)營者。為了實現(xiàn)這一宗旨，公司向顧客提供不加虛飾的服務。西南航空公司低廉的票價帶來了飛機的滿員和顧客的忠誠。
樸實無華：雖然其他主要航空公司都裝備了昂貴的計算機化的機票預定系統(tǒng)，西南航空公司卻并不盲目仿效。在西南航空公司的飛機上，不設頭等艙座位，就像在公共汽車上一樣；檢票員按先來先登機原則發(fā)放可重復使用的編了號的塑料登機卡；在飛機上不供應餐點。這種“不加裝飾”的方法，使旅客上下飛機的時間很短——大約15分鐘左右，每天每架飛機平均飛11個班次。當你看到西南航空公司的檢票員、機械師和地勤人員在飛機轉港的短暫間隙中的工作情景時，你會聯(lián)想起賽車中途的修理站上動作精確的作業(yè)小組，其結果使公司的效率水平和經(jīng)營成本絕對領先于競爭對手。
飛機的標準化：西南航空公司只有一種型號的飛機。即省油的波音737飛機。設備的標準化降低了零件庫存成本，并使維修人員和飛行訓練減至最少。
市場選擇：西南航空公司基本上沒有樞紐站，都是短程的、點對點的航班．平均飛行時間為55分鐘。正因為如此，它不與其他的航班聯(lián)運，也不需要轉運行李。
西南航空公司的市場有34個城市，分布在美國15個州，它集中服務于陽光地帶和中西部地區(qū)，向東最遠到克利夫蘭市。雖然西南航空公司服務的城市數(shù)量是有限的，但它在這些城市中間提供大量的航班。例如，公司每天有78個航班往返于達拉斯和休斯頓之間；有46個航班往返于菲尼克斯和洛杉礬之間；有34個航班往返于拉斯維加斯和菲尼克斯之間。這使競爭者要想達到西南航空公司的服務頻率幾乎是不可能的。
低票價：當西南航空公司宣稱它將提供最低的票價時，它絕不是在說大話．它的平均票價只有58美元。在1991年，西南航空公司新辟了圣路易斯—堪薩斯城航線。以及1992年新辟了克利夫蘭—芝加哥的航線后，這兩條航班的票價從300美元下降到59美元。在西南航空公司的大多數(shù)市場上，它的票價甚至比城市之間的長途汽車票價還便宜。正如公司首席執(zhí)行官凱萊赫所說的，“我們建立了一個鞏固的細分市場——我們的主要競爭者是汽車，我們正在從汽車公司手中爭奪顧客”。
低經(jīng)營成本和低債務：西南航空公司每年花在每個工會工人身上的工資和福利費，平均為43707美元，相比之下，德爾塔航空公司為58816美元，而產(chǎn)業(yè)的平均水平為45692美元。此外，今天的大多數(shù)航空公司都背負著沉重的債務，而西南航空公司的資產(chǎn)負債比僅為49％，是美國航空公司中最低的。公司還享有航空運輸產(chǎn)業(yè)中最高的標準一普爾資信等級。
雇員忠誠：從公司成立那天起，作為創(chuàng)始人和首席執(zhí)行官的赫布•凱萊赫，就試圖使西南航空公司成為一個愉快的工作場所。他常和雇員們無拘無束地閑談，他們稱呼他“赫布大叔”，他常參加設在達拉斯的公司總部的周末晚會，鼓勵像乘務人員扮演的滑稽小丑這樣的小鬧劇，像擊鼓傳令這樣的小游戲，他給襪子上有最大窟窿的乘客發(fā)獎品。飛機乘務員在復活節(jié)的晚會上穿著小兔服裝，在感恩節(jié)穿著火雞服裝，在圣誕節(jié)戴著馴鹿角。凱萊赫自己還經(jīng)常穿著小丑套裝或小精靈戲裝扮演各種角色。他這樣做的目的是培養(yǎng)同心協(xié)力的精神，這有助于提高生產(chǎn)率。
凱萊赫的方法看來挺有效，雇員們工作得很辛苦但卻毫無怨言．他們受到尊重而自豪，并且喜歡他們的工作。西南航空公司雇員的流動率為7％，這在這個行業(yè)中是最低的。你在哪家公司聽到過雇員尖銳地批評管理當局給他們分派的工作太少嗎？1985年時，西南航空公司在堪薩斯城的維修主管就感到有勁沒處使，以至于他們中的4個人組織了一個“無聊俱樂部”，請求管理當局增加航班，當時每天只有3個航班。一位成員抱怨說：“我們在兩次航班之間有2到3個小時的空閑時間，只能來回打掃衛(wèi)生?！爆F(xiàn)在這個“俱樂部”解散了，因為西南航空公司每天有37個航班飛抵堪薩斯城。
管理當局并不認為公司喜歡開玩笑的文化可以自然地延續(xù)下去。最近。公司成立了一個有44名雇員組成的團隊，這些雇員來自四面八方，他們的任務是設計出一些方式，當公司成長和繁榮時，人能保持那種親密的和不那么嚴肅的文化。
使顧客滿意：西南航空公司的過去和未來。都取決于能否滿足顧客的需要。低成本加上大量的航班和可靠的服務，換來的是日益增多的高度忠誠的顧客。在加利福尼亞州，西南航空公司在那里逐漸占據(jù)了統(tǒng)治地位。一些家住圣何塞的居民，驅車一個小時到奧克蘭搭乘西南航空公司的飛機，而不去當?shù)氐臋C場，盡管美國航空公司在那里設有樞紐站。類似地，許多亞特蘭大的居民放棄德爾塔航空公司設在那里的大型基地，驅車150英里去亞拉巴馬州的伯明翰搭乘西南航空公司的飛機，以至于有位企業(yè)家專門開辟了這兩個機場之間的貨運業(yè)務。
“的確，你在飛機上像被放牧一樣對待，并且確實你只享受到花生和飲料”，俄克拉何馬州塔爾薩的一家石油研究企業(yè)的副總裁里查德•斯皮爾斯說?！暗俏髂虾娇展颈M一切努力使你準時到達所要去的地方，這是最重要的?！?/p> 一個公司的完善戰(zhàn)略，應具有系統(tǒng)性的特點。試從系統(tǒng)性的角度，分析西南航空公司的戰(zhàn)略。

2.判斷題

赫布•凱萊赫（HerbKelleher）是美國西南航空公司的總裁，他決定將公司飛機機艙前部的壁櫥去掉。他這樣做不是為了增加更多的座位，而是為了縮短乘客上下飛機的時間。由于西南航空公司的所有飛機都不實行對號入座，所以第一個登機的乘客會徑直走向機艙前部的壁櫥，放好自己的行李并選擇最近的座位坐下。當飛機著陸時，下飛機的乘客不得不等著前排乘客在壁櫥里翻找自己的行李。
正如凱萊赫所言，改變壁櫥的位置只不過是“1000項簡化設計小決策”之一。其他一些為達到簡化目標的決策還有：不提供餐點，不預定座位和不設頭等艙座位，不采用計算機化訂票系統(tǒng)，不在航班間轉運行李，飛機標準化（全部是波音737），以及可重復使用的登機牌。另外．在其他小航空公司決定開通歐洲航線或與大航空公司面對面競爭時，凱萊赫仍堅持他的細分市場戰(zhàn)略。他說，“你必須對大量的能做什么和不能做什么的選擇作出判斷”。他很早就決定以極大的強度占領少數(shù)市場。西南航空公司以大量航班“轟炸”一個城市，“我們不會以l～2個航班進入一個城市市場，要進就是10—12個航班”。
凱萊赫看來很清楚他應當做什么。自從1971年西南航空公司作為上下班性質的小航空公司誕生以來，凱萊赫已將它發(fā)展成為美國第八大航空公司，年收入為12億美元。顧客喜歡西南航空公司的低票價和準時，該公司將近85％的航班每15分鐘或不到15分鐘就有一班（其他主要的航空公司平均要隔上1個小時）。西南航空公司是美國極少數(shù)獲利的航空公司之一。通常，西南航空公司的飛機每天在空中的飛行時間達11個小時，而該行業(yè)的平均時間為8小時。同時，西南航空公司的有效座位里程的成本為6.5美分，將莢國航空公司和聯(lián)合航空公司等競爭對手拋在了后面，他們的成本分別為9美分和15美分。比起其他大型的和財力雄厚的競爭對手，西南航空公司取得了顯著的成功。
成功的標志是幾乎用任何標準來衡量，西南航空公司都是一家非常有效和非常成功的公司。成立于1971年的西南航空公司是由4家航空公司合并而成的，到1993年，它已經(jīng)成為美國排名第7位的航空公司。擁有141架飛機，年營業(yè)額達到12億美元，凈利潤接近7500萬美元。1993年度的統(tǒng)計數(shù)字尤其給人留下深刻印象，這是因為像德爾塔航空公司、美國航空公司和聯(lián)合航空公司在此期間都出現(xiàn)大量虧損。而在西南航空公司22年的經(jīng)營中，除最初兩年外，年年盈利。當其他航空公司掙扎在破產(chǎn)線上，解雇司乘人員和機械師，關閉某些航線時，西南航空公司卻在大張旗鼓地推進它的增長計劃，購買更多的飛機，開辟新航線，招聘新人員。
正如我們在前面所指出的，西南航空公司是所在產(chǎn)業(yè)中的一家低成本經(jīng)營者，它的每有效座位每英里的成本僅為6.5美分，而美國航空公司為9美分，US航空公司為15美分。但是或許西南航空公司最突出的成功標志是它的高效率、最佳飛行安全記錄和最少投訴次數(shù)，還沒有哪家航空公司贏得過這種榮譽。
西南航空公司的與眾不同之處，是它的宗旨很直截了當：向顧客提供低廉的、儉樸的和專一化的航空運輸服務。公司決心成為航空運輸產(chǎn)業(yè)中成本最低的經(jīng)營者。為了實現(xiàn)這一宗旨，公司向顧客提供不加虛飾的服務。西南航空公司低廉的票價帶來了飛機的滿員和顧客的忠誠。
樸實無華：雖然其他主要航空公司都裝備了昂貴的計算機化的機票預定系統(tǒng)，西南航空公司卻并不盲目仿效。在西南航空公司的飛機上，不設頭等艙座位，就像在公共汽車上一樣；檢票員按先來先登機原則發(fā)放可重復使用的編了號的塑料登機卡；在飛機上不供應餐點。這種“不加裝飾”的方法，使旅客上下飛機的時間很短——大約15分鐘左右，每天每架飛機平均飛11個班次。當你看到西南航空公司的檢票員、機械師和地勤人員在飛機轉港的短暫間隙中的工作情景時，你會聯(lián)想起賽車中途的修理站上動作精確的作業(yè)小組，其結果使公司的效率水平和經(jīng)營成本絕對領先于競爭對手。
飛機的標準化：西南航空公司只有一種型號的飛機。即省油的波音737飛機。設備的標準化降低了零件庫存成本，并使維修人員和飛行訓練減至最少。
市場選擇：西南航空公司基本上沒有樞紐站，都是短程的、點對點的航班．平均飛行時間為55分鐘。正因為如此，它不與其他的航班聯(lián)運，也不需要轉運行李。
西南航空公司的市場有34個城市，分布在美國15個州，它集中服務于陽光地帶和中西部地區(qū)，向東最遠到克利夫蘭市。雖然西南航空公司服務的城市數(shù)量是有限的，但它在這些城市中間提供大量的航班。例如，公司每天有78個航班往返于達拉斯和休斯頓之間；有46個航班往返于菲尼克斯和洛杉礬之間；有34個航班往返于拉斯維加斯和菲尼克斯之間。這使競爭者要想達到西南航空公司的服務頻率幾乎是不可能的。
低票價：當西南航空公司宣稱它將提供最低的票價時，它絕不是在說大話．它的平均票價只有58美元。在1991年，西南航空公司新辟了圣路易斯—堪薩斯城航線。以及1992年新辟了克利夫蘭—芝加哥的航線后，這兩條航班的票價從300美元下降到59美元。在西南航空公司的大多數(shù)市場上，它的票價甚至比城市之間的長途汽車票價還便宜。正如公司首席執(zhí)行官凱萊赫所說的，“我們建立了一個鞏固的細分市場——我們的主要競爭者是汽車，我們正在從汽車公司手中爭奪顧客”。
低經(jīng)營成本和低債務：西南航空公司每年花在每個工會工人身上的工資和福利費，平均為43707美元，相比之下，德爾塔航空公司為58816美元，而產(chǎn)業(yè)的平均水平為45692美元。此外，今天的大多數(shù)航空公司都背負著沉重的債務，而西南航空公司的資產(chǎn)負債比僅為49％，是美國航空公司中最低的。公司還享有航空運輸產(chǎn)業(yè)中最高的標準一普爾資信等級。
雇員忠誠：從公司成立那天起，作為創(chuàng)始人和首席執(zhí)行官的赫布•凱萊赫，就試圖使西南航空公司成為一個愉快的工作場所。他常和雇員們無拘無束地閑談，他們稱呼他“赫布大叔”，他常參加設在達拉斯的公司總部的周末晚會，鼓勵像乘務人員扮演的滑稽小丑這樣的小鬧劇，像擊鼓傳令這樣的小游戲，他給襪子上有最大窟窿的乘客發(fā)獎品。飛機乘務員在復活節(jié)的晚會上穿著小兔服裝，在感恩節(jié)穿著火雞服裝，在圣誕節(jié)戴著馴鹿角。凱萊赫自己還經(jīng)常穿著小丑套裝或小精靈戲裝扮演各種角色。他這樣做的目的是培養(yǎng)同心協(xié)力的精神，這有助于提高生產(chǎn)率。
凱萊赫的方法看來挺有效，雇員們工作得很辛苦但卻毫無怨言．他們受到尊重而自豪，并且喜歡他們的工作。西南航空公司雇員的流動率為7％，這在這個行業(yè)中是最低的。你在哪家公司聽到過雇員尖銳地批評管理當局給他們分派的工作太少嗎？1985年時，西南航空公司在堪薩斯城的維修主管就感到有勁沒處使，以至于他們中的4個人組織了一個“無聊俱樂部”，請求管理當局增加航班，當時每天只有3個航班。一位成員抱怨說：“我們在兩次航班之間有2到3個小時的空閑時間，只能來回打掃衛(wèi)生?！爆F(xiàn)在這個“俱樂部”解散了，因為西南航空公司每天有37個航班飛抵堪薩斯城。
管理當局并不認為公司喜歡開玩笑的文化可以自然地延續(xù)下去。最近。公司成立了一個有44名雇員組成的團隊，這些雇員來自四面八方，他們的任務是設計出一些方式，當公司成長和繁榮時，人能保持那種親密的和不那么嚴肅的文化。
使顧客滿意：西南航空公司的過去和未來。都取決于能否滿足顧客的需要。低成本加上大量的航班和可靠的服務，換來的是日益增多的高度忠誠的顧客。在加利福尼亞州，西南航空公司在那里逐漸占據(jù)了統(tǒng)治地位。一些家住圣何塞的居民，驅車一個小時到奧克蘭搭乘西南航空公司的飛機，而不去當?shù)氐臋C場，盡管美國航空公司在那里設有樞紐站。類似地，許多亞特蘭大的居民放棄德爾塔航空公司設在那里的大型基地，驅車150英里去亞拉巴馬州的伯明翰搭乘西南航空公司的飛機，以至于有位企業(yè)家專門開辟了這兩個機場之間的貨運業(yè)務。
“的確，你在飛機上像被放牧一樣對待，并且確實你只享受到花生和飲料”，俄克拉何馬州塔爾薩的一家石油研究企業(yè)的副總裁里查德•斯皮爾斯說?！暗俏髂虾娇展颈M一切努力使你準時到達所要去的地方，這是最重要的?！?/p> 西南航空公司越成功，越說明多元化戰(zhàn)略的不可取。

3.判斷題

赫布•凱萊赫（HerbKelleher）是美國西南航空公司的總裁，他決定將公司飛機機艙前部的壁櫥去掉。他這樣做不是為了增加更多的座位，而是為了縮短乘客上下飛機的時間。由于西南航空公司的所有飛機都不實行對號入座，所以第一個登機的乘客會徑直走向機艙前部的壁櫥，放好自己的行李并選擇最近的座位坐下。當飛機著陸時，下飛機的乘客不得不等著前排乘客在壁櫥里翻找自己的行李。
正如凱萊赫所言，改變壁櫥的位置只不過是“1000項簡化設計小決策”之一。其他一些為達到簡化目標的決策還有：不提供餐點，不預定座位和不設頭等艙座位，不采用計算機化訂票系統(tǒng)，不在航班間轉運行李，飛機標準化（全部是波音737），以及可重復使用的登機牌。另外．在其他小航空公司決定開通歐洲航線或與大航空公司面對面競爭時，凱萊赫仍堅持他的細分市場戰(zhàn)略。他說，“你必須對大量的能做什么和不能做什么的選擇作出判斷”。他很早就決定以極大的強度占領少數(shù)市場。西南航空公司以大量航班“轟炸”一個城市，“我們不會以l～2個航班進入一個城市市場，要進就是10—12個航班”。
凱萊赫看來很清楚他應當做什么。自從1971年西南航空公司作為上下班性質的小航空公司誕生以來，凱萊赫已將它發(fā)展成為美國第八大航空公司，年收入為12億美元。顧客喜歡西南航空公司的低票價和準時，該公司將近85％的航班每15分鐘或不到15分鐘就有一班（其他主要的航空公司平均要隔上1個小時）。西南航空公司是美國極少數(shù)獲利的航空公司之一。通常，西南航空公司的飛機每天在空中的飛行時間達11個小時，而該行業(yè)的平均時間為8小時。同時，西南航空公司的有效座位里程的成本為6.5美分，將莢國航空公司和聯(lián)合航空公司等競爭對手拋在了后面，他們的成本分別為9美分和15美分。比起其他大型的和財力雄厚的競爭對手，西南航空公司取得了顯著的成功。
成功的標志是幾乎用任何標準來衡量，西南航空公司都是一家非常有效和非常成功的公司。成立于1971年的西南航空公司是由4家航空公司合并而成的，到1993年，它已經(jīng)成為美國排名第7位的航空公司。擁有141架飛機，年營業(yè)額達到12億美元，凈利潤接近7500萬美元。1993年度的統(tǒng)計數(shù)字尤其給人留下深刻印象，這是因為像德爾塔航空公司、美國航空公司和聯(lián)合航空公司在此期間都出現(xiàn)大量虧損。而在西南航空公司22年的經(jīng)營中，除最初兩年外，年年盈利。當其他航空公司掙扎在破產(chǎn)線上，解雇司乘人員和機械師，關閉某些航線時，西南航空公司卻在大張旗鼓地推進它的增長計劃，購買更多的飛機，開辟新航線，招聘新人員。
正如我們在前面所指出的，西南航空公司是所在產(chǎn)業(yè)中的一家低成本經(jīng)營者，它的每有效座位每英里的成本僅為6.5美分，而美國航空公司為9美分，US航空公司為15美分。但是或許西南航空公司最突出的成功標志是它的高效率、最佳飛行安全記錄和最少投訴次數(shù)，還沒有哪家航空公司贏得過這種榮譽。
西南航空公司的與眾不同之處，是它的宗旨很直截了當：向顧客提供低廉的、儉樸的和專一化的航空運輸服務。公司決心成為航空運輸產(chǎn)業(yè)中成本最低的經(jīng)營者。為了實現(xiàn)這一宗旨，公司向顧客提供不加虛飾的服務。西南航空公司低廉的票價帶來了飛機的滿員和顧客的忠誠。
樸實無華：雖然其他主要航空公司都裝備了昂貴的計算機化的機票預定系統(tǒng)，西南航空公司卻并不盲目仿效。在西南航空公司的飛機上，不設頭等艙座位，就像在公共汽車上一樣；檢票員按先來先登機原則發(fā)放可重復使用的編了號的塑料登機卡；在飛機上不供應餐點。這種“不加裝飾”的方法，使旅客上下飛機的時間很短——大約15分鐘左右，每天每架飛機平均飛11個班次。當你看到西南航空公司的檢票員、機械師和地勤人員在飛機轉港的短暫間隙中的工作情景時，你會聯(lián)想起賽車中途的修理站上動作精確的作業(yè)小組，其結果使公司的效率水平和經(jīng)營成本絕對領先于競爭對手。
飛機的標準化：西南航空公司只有一種型號的飛機。即省油的波音737飛機。設備的標準化降低了零件庫存成本，并使維修人員和飛行訓練減至最少。
市場選擇：西南航空公司基本上沒有樞紐站，都是短程的、點對點的航班．平均飛行時間為55分鐘。正因為如此，它不與其他的航班聯(lián)運，也不需要轉運行李。
西南航空公司的市場有34個城市，分布在美國15個州，它集中服務于陽光地帶和中西部地區(qū)，向東最遠到克利夫蘭市。雖然西南航空公司服務的城市數(shù)量是有限的，但它在這些城市中間提供大量的航班。例如，公司每天有78個航班往返于達拉斯和休斯頓之間；有46個航班往返于菲尼克斯和洛杉礬之間；有34個航班往返于拉斯維加斯和菲尼克斯之間。這使競爭者要想達到西南航空公司的服務頻率幾乎是不可能的。
低票價：當西南航空公司宣稱它將提供最低的票價時，它絕不是在說大話．它的平均票價只有58美元。在1991年，西南航空公司新辟了圣路易斯—堪薩斯城航線。以及1992年新辟了克利夫蘭—芝加哥的航線后，這兩條航班的票價從300美元下降到59美元。在西南航空公司的大多數(shù)市場上，它的票價甚至比城市之間的長途汽車票價還便宜。正如公司首席執(zhí)行官凱萊赫所說的，“我們建立了一個鞏固的細分市場——我們的主要競爭者是汽車，我們正在從汽車公司手中爭奪顧客”。
低經(jīng)營成本和低債務：西南航空公司每年花在每個工會工人身上的工資和福利費，平均為43707美元，相比之下，德爾塔航空公司為58816美元，而產(chǎn)業(yè)的平均水平為45692美元。此外，今天的大多數(shù)航空公司都背負著沉重的債務，而西南航空公司的資產(chǎn)負債比僅為49％，是美國航空公司中最低的。公司還享有航空運輸產(chǎn)業(yè)中最高的標準一普爾資信等級。
雇員忠誠：從公司成立那天起，作為創(chuàng)始人和首席執(zhí)行官的赫布•凱萊赫，就試圖使西南航空公司成為一個愉快的工作場所。他常和雇員們無拘無束地閑談，他們稱呼他“赫布大叔”，他常參加設在達拉斯的公司總部的周末晚會，鼓勵像乘務人員扮演的滑稽小丑這樣的小鬧劇，像擊鼓傳令這樣的小游戲，他給襪子上有最大窟窿的乘客發(fā)獎品。飛機乘務員在復活節(jié)的晚會上穿著小兔服裝，在感恩節(jié)穿著火雞服裝，在圣誕節(jié)戴著馴鹿角。凱萊赫自己還經(jīng)常穿著小丑套裝或小精靈戲裝扮演各種角色。他這樣做的目的是培養(yǎng)同心協(xié)力的精神，這有助于提高生產(chǎn)率。
凱萊赫的方法看來挺有效，雇員們工作得很辛苦但卻毫無怨言．他們受到尊重而自豪，并且喜歡他們的工作。西南航空公司雇員的流動率為7％，這在這個行業(yè)中是最低的。你在哪家公司聽到過雇員尖銳地批評管理當局給他們分派的工作太少嗎？1985年時，西南航空公司在堪薩斯城的維修主管就感到有勁沒處使，以至于他們中的4個人組織了一個“無聊俱樂部”，請求管理當局增加航班，當時每天只有3個航班。一位成員抱怨說：“我們在兩次航班之間有2到3個小時的空閑時間，只能來回打掃衛(wèi)生?！爆F(xiàn)在這個“俱樂部”解散了，因為西南航空公司每天有37個航班飛抵堪薩斯城。
管理當局并不認為公司喜歡開玩笑的文化可以自然地延續(xù)下去。最近。公司成立了一個有44名雇員組成的團隊，這些雇員來自四面八方，他們的任務是設計出一些方式，當公司成長和繁榮時，人能保持那種親密的和不那么嚴肅的文化。
使顧客滿意：西南航空公司的過去和未來。都取決于能否滿足顧客的需要。低成本加上大量的航班和可靠的服務，換來的是日益增多的高度忠誠的顧客。在加利福尼亞州，西南航空公司在那里逐漸占據(jù)了統(tǒng)治地位。一些家住圣何塞的居民，驅車一個小時到奧克蘭搭乘西南航空公司的飛機，而不去當?shù)氐臋C場，盡管美國航空公司在那里設有樞紐站。類似地，許多亞特蘭大的居民放棄德爾塔航空公司設在那里的大型基地，驅車150英里去亞拉巴馬州的伯明翰搭乘西南航空公司的飛機，以至于有位企業(yè)家專門開辟了這兩個機場之間的貨運業(yè)務。
“的確，你在飛機上像被放牧一樣對待，并且確實你只享受到花生和飲料”，俄克拉何馬州塔爾薩的一家石油研究企業(yè)的副總裁里查德•斯皮爾斯說?！暗俏髂虾娇展颈M一切努力使你準時到達所要去的地方，這是最重要的?！?/p> 西南航空公司應按照職能式的結構來組織。

4.判斷題

赫布•凱萊赫（HerbKelleher）是美國西南航空公司的總裁，他決定將公司飛機機艙前部的壁櫥去掉。他這樣做不是為了增加更多的座位，而是為了縮短乘客上下飛機的時間。由于西南航空公司的所有飛機都不實行對號入座，所以第一個登機的乘客會徑直走向機艙前部的壁櫥，放好自己的行李并選擇最近的座位坐下。當飛機著陸時，下飛機的乘客不得不等著前排乘客在壁櫥里翻找自己的行李。
正如凱萊赫所言，改變壁櫥的位置只不過是“1000項簡化設計小決策”之一。其他一些為達到簡化目標的決策還有：不提供餐點，不預定座位和不設頭等艙座位，不采用計算機化訂票系統(tǒng)，不在航班間轉運行李，飛機標準化（全部是波音737），以及可重復使用的登機牌。另外．在其他小航空公司決定開通歐洲航線或與大航空公司面對面競爭時，凱萊赫仍堅持他的細分市場戰(zhàn)略。他說，“你必須對大量的能做什么和不能做什么的選擇作出判斷”。他很早就決定以極大的強度占領少數(shù)市場。西南航空公司以大量航班“轟炸”一個城市，“我們不會以l～2個航班進入一個城市市場，要進就是10—12個航班”。
凱萊赫看來很清楚他應當做什么。自從1971年西南航空公司作為上下班性質的小航空公司誕生以來，凱萊赫已將它發(fā)展成為美國第八大航空公司，年收入為12億美元。顧客喜歡西南航空公司的低票價和準時，該公司將近85％的航班每15分鐘或不到15分鐘就有一班（其他主要的航空公司平均要隔上1個小時）。西南航空公司是美國極少數(shù)獲利的航空公司之一。通常，西南航空公司的飛機每天在空中的飛行時間達11個小時，而該行業(yè)的平均時間為8小時。同時，西南航空公司的有效座位里程的成本為6.5美分，將莢國航空公司和聯(lián)合航空公司等競爭對手拋在了后面，他們的成本分別為9美分和15美分。比起其他大型的和財力雄厚的競爭對手，西南航空公司取得了顯著的成功。
成功的標志是幾乎用任何標準來衡量，西南航空公司都是一家非常有效和非常成功的公司。成立于1971年的西南航空公司是由4家航空公司合并而成的，到1993年，它已經(jīng)成為美國排名第7位的航空公司。擁有141架飛機，年營業(yè)額達到12億美元，凈利潤接近7500萬美元。1993年度的統(tǒng)計數(shù)字尤其給人留下深刻印象，這是因為像德爾塔航空公司、美國航空公司和聯(lián)合航空公司在此期間都出現(xiàn)大量虧損。而在西南航空公司22年的經(jīng)營中，除最初兩年外，年年盈利。當其他航空公司掙扎在破產(chǎn)線上，解雇司乘人員和機械師，關閉某些航線時，西南航空公司卻在大張旗鼓地推進它的增長計劃，購買更多的飛機，開辟新航線，招聘新人員。
正如我們在前面所指出的，西南航空公司是所在產(chǎn)業(yè)中的一家低成本經(jīng)營者，它的每有效座位每英里的成本僅為6.5美分，而美國航空公司為9美分，US航空公司為15美分。但是或許西南航空公司最突出的成功標志是它的高效率、最佳飛行安全記錄和最少投訴次數(shù)，還沒有哪家航空公司贏得過這種榮譽。
西南航空公司的與眾不同之處，是它的宗旨很直截了當：向顧客提供低廉的、儉樸的和專一化的航空運輸服務。公司決心成為航空運輸產(chǎn)業(yè)中成本最低的經(jīng)營者。為了實現(xiàn)這一宗旨，公司向顧客提供不加虛飾的服務。西南航空公司低廉的票價帶來了飛機的滿員和顧客的忠誠。
樸實無華：雖然其他主要航空公司都裝備了昂貴的計算機化的機票預定系統(tǒng)，西南航空公司卻并不盲目仿效。在西南航空公司的飛機上，不設頭等艙座位，就像在公共汽車上一樣；檢票員按先來先登機原則發(fā)放可重復使用的編了號的塑料登機卡；在飛機上不供應餐點。這種“不加裝飾”的方法，使旅客上下飛機的時間很短——大約15分鐘左右，每天每架飛機平均飛11個班次。當你看到西南航空公司的檢票員、機械師和地勤人員在飛機轉港的短暫間隙中的工作情景時，你會聯(lián)想起賽車中途的修理站上動作精確的作業(yè)小組，其結果使公司的效率水平和經(jīng)營成本絕對領先于競爭對手。
飛機的標準化：西南航空公司只有一種型號的飛機。即省油的波音737飛機。設備的標準化降低了零件庫存成本，并使維修人員和飛行訓練減至最少。
市場選擇：西南航空公司基本上沒有樞紐站，都是短程的、點對點的航班．平均飛行時間為55分鐘。正因為如此，它不與其他的航班聯(lián)運，也不需要轉運行李。
西南航空公司的市場有34個城市，分布在美國15個州，它集中服務于陽光地帶和中西部地區(qū)，向東最遠到克利夫蘭市。雖然西南航空公司服務的城市數(shù)量是有限的，但它在這些城市中間提供大量的航班。例如，公司每天有78個航班往返于達拉斯和休斯頓之間；有46個航班往返于菲尼克斯和洛杉礬之間；有34個航班往返于拉斯維加斯和菲尼克斯之間。這使競爭者要想達到西南航空公司的服務頻率幾乎是不可能的。
低票價：當西南航空公司宣稱它將提供最低的票價時，它絕不是在說大話．它的平均票價只有58美元。在1991年，西南航空公司新辟了圣路易斯—堪薩斯城航線。以及1992年新辟了克利夫蘭—芝加哥的航線后，這兩條航班的票價從300美元下降到59美元。在西南航空公司的大多數(shù)市場上，它的票價甚至比城市之間的長途汽車票價還便宜。正如公司首席執(zhí)行官凱萊赫所說的，“我們建立了一個鞏固的細分市場——我們的主要競爭者是汽車，我們正在從汽車公司手中爭奪顧客”。
低經(jīng)營成本和低債務：西南航空公司每年花在每個工會工人身上的工資和福利費，平均為43707美元，相比之下，德爾塔航空公司為58816美元，而產(chǎn)業(yè)的平均水平為45692美元。此外，今天的大多數(shù)航空公司都背負著沉重的債務，而西南航空公司的資產(chǎn)負債比僅為49％，是美國航空公司中最低的。公司還享有航空運輸產(chǎn)業(yè)中最高的標準一普爾資信等級。
雇員忠誠：從公司成立那天起，作為創(chuàng)始人和首席執(zhí)行官的赫布•凱萊赫，就試圖使西南航空公司成為一個愉快的工作場所。他常和雇員們無拘無束地閑談，他們稱呼他“赫布大叔”，他常參加設在達拉斯的公司總部的周末晚會，鼓勵像乘務人員扮演的滑稽小丑這樣的小鬧劇，像擊鼓傳令這樣的小游戲，他給襪子上有最大窟窿的乘客發(fā)獎品。飛機乘務員在復活節(jié)的晚會上穿著小兔服裝，在感恩節(jié)穿著火雞服裝，在圣誕節(jié)戴著馴鹿角。凱萊赫自己還經(jīng)常穿著小丑套裝或小精靈戲裝扮演各種角色。他這樣做的目的是培養(yǎng)同心協(xié)力的精神，這有助于提高生產(chǎn)率。
凱萊赫的方法看來挺有效，雇員們工作得很辛苦但卻毫無怨言．他們受到尊重而自豪，并且喜歡他們的工作。西南航空公司雇員的流動率為7％，這在這個行業(yè)中是最低的。你在哪家公司聽到過雇員尖銳地批評管理當局給他們分派的工作太少嗎？1985年時，西南航空公司在堪薩斯城的維修主管就感到有勁沒處使，以至于他們中的4個人組織了一個“無聊俱樂部”，請求管理當局增加航班，當時每天只有3個航班。一位成員抱怨說：“我們在兩次航班之間有2到3個小時的空閑時間，只能來回打掃衛(wèi)生?！爆F(xiàn)在這個“俱樂部”解散了，因為西南航空公司每天有37個航班飛抵堪薩斯城。
管理當局并不認為公司喜歡開玩笑的文化可以自然地延續(xù)下去。最近。公司成立了一個有44名雇員組成的團隊，這些雇員來自四面八方，他們的任務是設計出一些方式，當公司成長和繁榮時，人能保持那種親密的和不那么嚴肅的文化。
使顧客滿意：西南航空公司的過去和未來。都取決于能否滿足顧客的需要。低成本加上大量的航班和可靠的服務，換來的是日益增多的高度忠誠的顧客。在加利福尼亞州，西南航空公司在那里逐漸占據(jù)了統(tǒng)治地位。一些家住圣何塞的居民，驅車一個小時到奧克蘭搭乘西南航空公司的飛機，而不去當?shù)氐臋C場，盡管美國航空公司在那里設有樞紐站。類似地，許多亞特蘭大的居民放棄德爾塔航空公司設在那里的大型基地，驅車150英里去亞拉巴馬州的伯明翰搭乘西南航空公司的飛機，以至于有位企業(yè)家專門開辟了這兩個機場之間的貨運業(yè)務。
“的確，你在飛機上像被放牧一樣對待，并且確實你只享受到花生和飲料”，俄克拉何馬州塔爾薩的一家石油研究企業(yè)的副總裁里查德•斯皮爾斯說?！暗俏髂虾娇展颈M一切努力使你準時到達所要去的地方，這是最重要的?！?/p> 西南航空公司希望員工共享的價值是，當公司成長和繁榮時，仍能保持那種親密和不那么嚴肅的文化。

5.判斷題

赫布•凱萊赫（HerbKelleher）是美國西南航空公司的總裁，他決定將公司飛機機艙前部的壁櫥去掉。他這樣做不是為了增加更多的座位，而是為了縮短乘客上下飛機的時間。由于西南航空公司的所有飛機都不實行對號入座，所以第一個登機的乘客會徑直走向機艙前部的壁櫥，放好自己的行李并選擇最近的座位坐下。當飛機著陸時，下飛機的乘客不得不等著前排乘客在壁櫥里翻找自己的行李。
正如凱萊赫所言，改變壁櫥的位置只不過是“1000項簡化設計小決策”之一。其他一些為達到簡化目標的決策還有：不提供餐點，不預定座位和不設頭等艙座位，不采用計算機化訂票系統(tǒng)，不在航班間轉運行李，飛機標準化（全部是波音737），以及可重復使用的登機牌。另外．在其他小航空公司決定開通歐洲航線或與大航空公司面對面競爭時，凱萊赫仍堅持他的細分市場戰(zhàn)略。他說，“你必須對大量的能做什么和不能做什么的選擇作出判斷”。他很早就決定以極大的強度占領少數(shù)市場。西南航空公司以大量航班“轟炸”一個城市，“我們不會以l～2個航班進入一個城市市場，要進就是10—12個航班”。
凱萊赫看來很清楚他應當做什么。自從1971年西南航空公司作為上下班性質的小航空公司誕生以來，凱萊赫已將它發(fā)展成為美國第八大航空公司，年收入為12億美元。顧客喜歡西南航空公司的低票價和準時，該公司將近85％的航班每15分鐘或不到15分鐘就有一班（其他主要的航空公司平均要隔上1個小時）。西南航空公司是美國極少數(shù)獲利的航空公司之一。通常，西南航空公司的飛機每天在空中的飛行時間達11個小時，而該行業(yè)的平均時間為8小時。同時，西南航空公司的有效座位里程的成本為6.5美分，將莢國航空公司和聯(lián)合航空公司等競爭對手拋在了后面，他們的成本分別為9美分和15美分。比起其他大型的和財力雄厚的競爭對手，西南航空公司取得了顯著的成功。
成功的標志是幾乎用任何標準來衡量，西南航空公司都是一家非常有效和非常成功的公司。成立于1971年的西南航空公司是由4家航空公司合并而成的，到1993年，它已經(jīng)成為美國排名第7位的航空公司。擁有141架飛機，年營業(yè)額達到12億美元，凈利潤接近7500萬美元。1993年度的統(tǒng)計數(shù)字尤其給人留下深刻印象，這是因為像德爾塔航空公司、美國航空公司和聯(lián)合航空公司在此期間都出現(xiàn)大量虧損。而在西南航空公司22年的經(jīng)營中，除最初兩年外，年年盈利。當其他航空公司掙扎在破產(chǎn)線上，解雇司乘人員和機械師，關閉某些航線時，西南航空公司卻在大張旗鼓地推進它的增長計劃，購買更多的飛機，開辟新航線，招聘新人員。
正如我們在前面所指出的，西南航空公司是所在產(chǎn)業(yè)中的一家低成本經(jīng)營者，它的每有效座位每英里的成本僅為6.5美分，而美國航空公司為9美分，US航空公司為15美分。但是或許西南航空公司最突出的成功標志是它的高效率、最佳飛行安全記錄和最少投訴次數(shù)，還沒有哪家航空公司贏得過這種榮譽。
西南航空公司的與眾不同之處，是它的宗旨很直截了當：向顧客提供低廉的、儉樸的和專一化的航空運輸服務。公司決心成為航空運輸產(chǎn)業(yè)中成本最低的經(jīng)營者。為了實現(xiàn)這一宗旨，公司向顧客提供不加虛飾的服務。西南航空公司低廉的票價帶來了飛機的滿員和顧客的忠誠。
樸實無華：雖然其他主要航空公司都裝備了昂貴的計算機化的機票預定系統(tǒng)，西南航空公司卻并不盲目仿效。在西南航空公司的飛機上，不設頭等艙座位，就像在公共汽車上一樣；檢票員按先來先登機原則發(fā)放可重復使用的編了號的塑料登機卡；在飛機上不供應餐點。這種“不加裝飾”的方法，使旅客上下飛機的時間很短——大約15分鐘左右，每天每架飛機平均飛11個班次。當你看到西南航空公司的檢票員、機械師和地勤人員在飛機轉港的短暫間隙中的工作情景時，你會聯(lián)想起賽車中途的修理站上動作精確的作業(yè)小組，其結果使公司的效率水平和經(jīng)營成本絕對領先于競爭對手。
飛機的標準化：西南航空公司只有一種型號的飛機。即省油的波音737飛機。設備的標準化降低了零件庫存成本，并使維修人員和飛行訓練減至最少。
市場選擇：西南航空公司基本上沒有樞紐站，都是短程的、點對點的航班．平均飛行時間為55分鐘。正因為如此，它不與其他的航班聯(lián)運，也不需要轉運行李。
西南航空公司的市場有34個城市，分布在美國15個州，它集中服務于陽光地帶和中西部地區(qū)，向東最遠到克利夫蘭市。雖然西南航空公司服務的城市數(shù)量是有限的，但它在這些城市中間提供大量的航班。例如，公司每天有78個航班往返于達拉斯和休斯頓之間；有46個航班往返于菲尼克斯和洛杉礬之間；有34個航班往返于拉斯維加斯和菲尼克斯之間。這使競爭者要想達到西南航空公司的服務頻率幾乎是不可能的。
低票價：當西南航空公司宣稱它將提供最低的票價時，它絕不是在說大話．它的平均票價只有58美元。在1991年，西南航空公司新辟了圣路易斯—堪薩斯城航線。以及1992年新辟了克利夫蘭—芝加哥的航線后，這兩條航班的票價從300美元下降到59美元。在西南航空公司的大多數(shù)市場上，它的票價甚至比城市之間的長途汽車票價還便宜。正如公司首席執(zhí)行官凱萊赫所說的，“我們建立了一個鞏固的細分市場——我們的主要競爭者是汽車，我們正在從汽車公司手中爭奪顧客”。
低經(jīng)營成本和低債務：西南航空公司每年花在每個工會工人身上的工資和福利費，平均為43707美元，相比之下，德爾塔航空公司為58816美元，而產(chǎn)業(yè)的平均水平為45692美元。此外，今天的大多數(shù)航空公司都背負著沉重的債務，而西南航空公司的資產(chǎn)負債比僅為49％，是美國航空公司中最低的。公司還享有航空運輸產(chǎn)業(yè)中最高的標準一普爾資信等級。
雇員忠誠：從公司成立那天起，作為創(chuàng)始人和首席執(zhí)行官的赫布•凱萊赫，就試圖使西南航空公司成為一個愉快的工作場所。他常和雇員們無拘無束地閑談，他們稱呼他“赫布大叔”，他常參加設在達拉斯的公司總部的周末晚會，鼓勵像乘務人員扮演的滑稽小丑這樣的小鬧劇，像擊鼓傳令這樣的小游戲，他給襪子上有最大窟窿的乘客發(fā)獎品。飛機乘務員在復活節(jié)的晚會上穿著小兔服裝，在感恩節(jié)穿著火雞服裝，在圣誕節(jié)戴著馴鹿角。凱萊赫自己還經(jīng)常穿著小丑套裝或小精靈戲裝扮演各種角色。他這樣做的目的是培養(yǎng)同心協(xié)力的精神，這有助于提高生產(chǎn)率。
凱萊赫的方法看來挺有效，雇員們工作得很辛苦但卻毫無怨言．他們受到尊重而自豪，并且喜歡他們的工作。西南航空公司雇員的流動率為7％，這在這個行業(yè)中是最低的。你在哪家公司聽到過雇員尖銳地批評管理當局給他們分派的工作太少嗎？1985年時，西南航空公司在堪薩斯城的維修主管就感到有勁沒處使，以至于他們中的4個人組織了一個“無聊俱樂部”，請求管理當局增加航班，當時每天只有3個航班。一位成員抱怨說：“我們在兩次航班之間有2到3個小時的空閑時間，只能來回打掃衛(wèi)生?！爆F(xiàn)在這個“俱樂部”解散了，因為西南航空公司每天有37個航班飛抵堪薩斯城。
管理當局并不認為公司喜歡開玩笑的文化可以自然地延續(xù)下去。最近。公司成立了一個有44名雇員組成的團隊，這些雇員來自四面八方，他們的任務是設計出一些方式，當公司成長和繁榮時，人能保持那種親密的和不那么嚴肅的文化。
使顧客滿意：西南航空公司的過去和未來。都取決于能否滿足顧客的需要。低成本加上大量的航班和可靠的服務，換來的是日益增多的高度忠誠的顧客。在加利福尼亞州，西南航空公司在那里逐漸占據(jù)了統(tǒng)治地位。一些家住圣何塞的居民，驅車一個小時到奧克蘭搭乘西南航空公司的飛機，而不去當?shù)氐臋C場，盡管美國航空公司在那里設有樞紐站。類似地，許多亞特蘭大的居民放棄德爾塔航空公司設在那里的大型基地，驅車150英里去亞拉巴馬州的伯明翰搭乘西南航空公司的飛機，以至于有位企業(yè)家專門開辟了這兩個機場之間的貨運業(yè)務。
“的確，你在飛機上像被放牧一樣對待，并且確實你只享受到花生和飲料”，俄克拉何馬州塔爾薩的一家石油研究企業(yè)的副總裁里查德•斯皮爾斯說?！暗俏髂虾娇展颈M一切努力使你準時到達所要去的地方，這是最重要的?！?/p> 西南航空公司追求以經(jīng)驗效益為基礎的成本領先戰(zhàn)略是一條可取的競爭戰(zhàn)略。