2010年3月28日，在瑞典哥德堡，中國浙江吉利控股集團(tuán)有限公司與美國福特汽車公司正式簽署收購沃爾沃汽車公司的協(xié)議，獲得沃爾沃轎車公司100%的股權(quán)及相關(guān)資產(chǎn)。吉利用18億美元換回的不僅有沃爾沃轎車的9個系列產(chǎn)品，3個最新平臺的知識產(chǎn)權(quán)，境外工廠和員工，還有福特公司提供的支持，研發(fā)人才和全球經(jīng)銷商網(wǎng)絡(luò)和供應(yīng)商體系。
吉利并購沃爾沃的難度可謂是中國海外并購成功案例中最高的，因?yàn)榧c沃爾沃不論在品牌、技術(shù)、管理水平等各個方面，都存在著巨大差距。為什么吉利能夠成功地完成這次收購？
以下四點(diǎn)原因值得分析：
（1）金融危機(jī)帶來的機(jī)遇
2008年下半年美國的次貸危機(jī)，迅速蔓延為全球金融危機(jī)。在此背景下，許多外國的資產(chǎn)價值被嚴(yán)重低估。通過海外并購，中國企業(yè)可以用較低的成本，獲取到夢寐以求的汽車國際品牌、核心技術(shù)和國際營銷渠道。
（2）福特是戰(zhàn)略性出售沃爾沃
福特出售沃爾沃是基于戰(zhàn)略目標(biāo)的選擇。為應(yīng)對2006年福特創(chuàng)下的有史以來最嚴(yán)重虧損（約127億美元），福特公司CEO穆拉利決定執(zhí)行“一個福特”的戰(zhàn)略，其具體措施之一就是消減品牌，縮減福特的車型數(shù)量，將經(jīng)營重點(diǎn)放在“強(qiáng)有力”的福特自有品牌上。
（3）吉利基于對自我戰(zhàn)略的堅(jiān)持
吉利為了實(shí)現(xiàn)“最安全、最環(huán)保、最節(jié)能的好車，讓吉利汽車走遍全世界”的戰(zhàn)略目標(biāo)，提出了將核心競爭力從成本優(yōu)勢重新定位為技術(shù)優(yōu)勢和品質(zhì)服務(wù)。為了突破自我發(fā)展的壁壘，吉利堅(jiān)持內(nèi)外兼修的原則。對外通過并購全球第二大DIS自動變速器廠，實(shí)現(xiàn)了汽車核心零部件自動變速器的生產(chǎn)。
（4）并購的前期準(zhǔn)備充分
吉利在并購前期掌握了并購過程中出現(xiàn)的風(fēng)險，從專業(yè)人才的聘請，政治風(fēng)險的防范，資金的融資渠道到工會的調(diào)解方面都做了充足的準(zhǔn)備。吉利的董事長李書福早在2007年就開始著手準(zhǔn)備收購沃爾沃，與福特總部進(jìn)行過多次協(xié)商。吉利堅(jiān)信福特是出于戰(zhàn)略性出售，并聘請了龐大的外部專業(yè)收購團(tuán)隊(duì)來進(jìn)行輔導(dǎo)與協(xié)助，如并購事務(wù)顧問洛希父子公司、法律事務(wù)顧問富爾德律師事務(wù)所等。