1998年第一季度，青啤集團以“新鮮度管理”為中心的物流管理系統(tǒng)開始啟動。這項以消費者為中心，以市場為導向，以實現(xiàn)“新鮮度管理”為載體，以提高供應鏈運行效率為目標的物流管理改革，建立起了集團與各銷售點物流、信息流和資金流全部由計算機網(wǎng)絡管理的智能化配送體系。
青啤集團首先成立了倉儲調度中心，對全國市場區(qū)域的倉儲活動進行重新規(guī)劃，對產品的倉儲、轉庫進行實行統(tǒng)一管理和控制。由提供單一的倉儲服務，到對產品的市場區(qū)域分部、流通時間等全面的調整、平衡和控制，倉儲調度成為銷售過程中降低成本、增加效益的重要一環(huán)。以原運輸公司為基礎，青啤集團注冊成立具有獨立法人資格的物流有限公司，引進現(xiàn)代物流理念和技術，并完全按照市場機制運作。作為提供運輸服務的“賣方”，物流公司能夠確保按規(guī)定要求，以最短的時間、最少的環(huán)節(jié)和最經濟的運送方式，將產品送至目的地。
同時，青啤集團應用建立在INTERNET信息傳輸基礎上的ERP系統(tǒng)，籌建了青島啤酒集團技術中心，將物流、信息流、資金流全面統(tǒng)一在計算機網(wǎng)絡的智能化管理之下，建立起各分公司與總公司之間的快速信息通道，及時掌握各地最新的市場庫存、貨物和資金流動情況，為制定市場策略提供準確的依據(jù)，并且簡化了業(yè)務運行程序，提高了銷售系統(tǒng)動作效率，增強了企業(yè)的應變能力。同時青啤集團還對運輸倉儲過程中的各個環(huán)節(jié)進行了重新整合、優(yōu)化，以減少運輸周轉次數(shù)，壓縮庫存、縮短產品倉儲和周轉時間等。具體做法如：根據(jù)客戶訂單，產品從生產廠直接運往港、站；省內訂貨從生產廠直接運到客戶倉庫。僅此一項，每箱的成本就下降了0.5元。同時對倉儲的存量作了科學的界定，并規(guī)定了上限和下限，上限為1.2萬噸。低于下限發(fā)出要貨指令，高于上限不再安排生產，這樣使倉儲成為生產調度的“平衡器”，從根本上改變了淡季庫存積壓，旺季市場斷擋的尷尬局面，滿足了市場對新鮮度的需求。目前，青啤集團倉庫面積由7萬多平方米下降到29260平方米，產品庫存量平均降到6000噸。
這個產品物流體系實現(xiàn)了環(huán)環(huán)相扣，銷售部門根據(jù)各地銷售網(wǎng)絡的要貨計劃和市場預測，制定銷售計劃；倉儲部門根據(jù)銷售計劃和庫存及時向生產企業(yè)傳遞要貨信息；生產廠有針對性地組織生產，物流公司則及時地調度運力，確保交貨質量和交貨期。同時銷售代理商在有了穩(wěn)定的貨源供應后，可以從人、財、物等方面進一步降低銷售成本，增加效益。經過1年多的運轉青島啤酒物流網(wǎng)已取得了階段性成果。首先是市場銷售的產品新鮮度提高，青島及山東市場的消費者可以喝上當天酒、當周酒；省外市場的東北、廣東及沿海城市的消費者，可以喝上當周酒、當月酒。其次是產品周轉速度加快，庫存下降使資金’占用下降了3500多萬元；再是倉儲面積降低，倉儲費用下降187萬元，市內周轉運輸費降低了189.6元。

1998年第一季度，青啤集團以“新鮮度管理”為中心的物流管理系統(tǒng)開始啟動。這項以消費者為中心，以市場為導向，以實現(xiàn)“新鮮度管理”為載體，以提高供應鏈運行效率為目標的物流管理改革，建立起了集團與各銷售點物流、信息流和資金流全部由計算機網(wǎng)絡管理的智能化配送體系。
青啤集團首先成立了倉儲調度中心，對全國市場區(qū)域的倉儲活動進行重新規(guī)劃，對產品的倉儲、轉庫進行實行統(tǒng)一管理和控制。由提供單一的倉儲服務，到對產品的市場區(qū)域分部、流通時間等全面的調整、平衡和控制，倉儲調度成為銷售過程中降低成本、增加效益的重要一環(huán)。以原運輸公司為基礎，青啤集團注冊成立具有獨立法人資格的物流有限公司，引進現(xiàn)代物流理念和技術，并完全按照市場機制運作。作為提供運輸服務的“賣方”，物流公司能夠確保按規(guī)定要求，以最短的時間、最少的環(huán)節(jié)和最經濟的運送方式，將產品送至目的地。
同時，青啤集團應用建立在INTERNET信息傳輸基礎上的ERP系統(tǒng)，籌建了青島啤酒集團技術中心，將物流、信息流、資金流全面統(tǒng)一在計算機網(wǎng)絡的智能化管理之下，建立起各分公司與總公司之間的快速信息通道，及時掌握各地最新的市場庫存、貨物和資金流動情況，為制定市場策略提供準確的依據(jù)，并且簡化了業(yè)務運行程序，提高了銷售系統(tǒng)動作效率，增強了企業(yè)的應變能力。同時青啤集團還對運輸倉儲過程中的各個環(huán)節(jié)進行了重新整合、優(yōu)化，以減少運輸周轉次數(shù)，壓縮庫存、縮短產品倉儲和周轉時間等。具體做法如：根據(jù)客戶訂單，產品從生產廠直接運往港、站；省內訂貨從生產廠直接運到客戶倉庫。僅此一項，每箱的成本就下降了0.5元。同時對倉儲的存量作了科學的界定，并規(guī)定了上限和下限，上限為1.2萬噸。低于下限發(fā)出要貨指令，高于上限不再安排生產，這樣使倉儲成為生產調度的“平衡器”，從根本上改變了淡季庫存積壓，旺季市場斷擋的尷尬局面，滿足了市場對新鮮度的需求。目前，青啤集團倉庫面積由7萬多平方米下降到29260平方米，產品庫存量平均降到6000噸。
這個產品物流體系實現(xiàn)了環(huán)環(huán)相扣，銷售部門根據(jù)各地銷售網(wǎng)絡的要貨計劃和市場預測，制定銷售計劃；倉儲部門根據(jù)銷售計劃和庫存及時向生產企業(yè)傳遞要貨信息；生產廠有針對性地組織生產，物流公司則及時地調度運力，確保交貨質量和交貨期。同時銷售代理商在有了穩(wěn)定的貨源供應后，可以從人、財、物等方面進一步降低銷售成本，增加效益。經過1年多的運轉青島啤酒物流網(wǎng)已取得了階段性成果。首先是市場銷售的產品新鮮度提高，青島及山東市場的消費者可以喝上當天酒、當周酒；省外市場的東北、廣東及沿海城市的消費者，可以喝上當周酒、當月酒。其次是產品周轉速度加快，庫存下降使資金’占用下降了3500多萬元；再是倉儲面積降低，倉儲費用下降187萬元，市內周轉運輸費降低了189.6元。