西門子公司是一家有著150多年歷史、橫跨數(shù)個(gè)產(chǎn)業(yè)的航空母艦式的公司，僅僅西門子信息與移動(dòng)通信（以下簡(jiǎn)稱西門子移動(dòng)公司）一家，2001年的采購額就達(dá)到了20億歐元。西門子移動(dòng)公司的供應(yīng)商浩如煙海，分布在全球的各個(gè)角落，如何與他們協(xié)同作戰(zhàn)？如何做到“精益采購”？如何從采購環(huán)節(jié)中節(jié)省成本？
“我們產(chǎn)品的價(jià)格每年都有20％～25％的下降，這筆錢從哪里來？只有從供應(yīng)體系中擠出來?！蔽鏖T子移動(dòng)公司全球采購中國(guó)部門的德籍副總裁柯逸華（MiehaelKalweit）坦言。
全球集約化采購是西門子公司進(jìn)行采購管理、節(jié)約采購成本的關(guān)鍵，西門子移動(dòng)公司的采購系統(tǒng)是西門子公司整個(gè)全球采購網(wǎng)的一部分。
過去很長(zhǎng)一段時(shí)間里，西門子公司通訊、能源、交通、醫(yī)療、照明、自動(dòng)化與控制等各個(gè)產(chǎn)業(yè)部門根據(jù)各自的需求獨(dú)立采購。隨著西門子公司的逐漸擴(kuò)大和發(fā)展，采購部門發(fā)現(xiàn)不少的元部件需求是重疊的：通訊產(chǎn)業(yè)需要訂購液晶顯示元件，而自動(dòng)化和控制分部也需要購買相同的元件。由于購買數(shù)額有多有少，選擇的供應(yīng)商、產(chǎn)品質(zhì)量、產(chǎn)品價(jià)格與服務(wù)差異非常大。
精明的西門子人很快就看到了沉淀在這里的“采購成本”。于是，西門子公司設(shè)立了一個(gè)采購委員會(huì)，來協(xié)調(diào)全球的采購需求，把六大產(chǎn)業(yè)部門所有公司的采購需求匯總起來，這樣，西門子公司可以用一個(gè)聲音同供應(yīng)商進(jìn)行溝通。大訂單在手，就可以吸引全球供應(yīng)商進(jìn)行角逐，西門子公司在談判桌上的聲音就可以響很多。
對(duì)于供應(yīng)商來說，這也是一個(gè)好事情。以前一個(gè)供應(yīng)商，可能要與西門子公司的六個(gè)不同產(chǎn)業(yè)部門打交道，而現(xiàn)在只需要與一個(gè)“全球大老板”談判，只要產(chǎn)品、價(jià)格和服務(wù)過硬，就可以拿到全球的訂單，當(dāng)然也省下不少時(shí)間和精力。
除了給供應(yīng)商持續(xù)的成本壓縮壓力以外，西門子公司還充分利用訂單份額來做誘餌，讓現(xiàn)有的2—3個(gè)供應(yīng)商充分競(jìng)爭(zhēng)。只有價(jià)格最低的供應(yīng)商，才會(huì)得到西門子公司更多的訂單。西門子公司有時(shí)也會(huì)故意放一兩個(gè)新的供應(yīng)商進(jìn)場(chǎng)，打破原有的供應(yīng)商競(jìng)爭(zhēng)格局。
每年年底，西門子移動(dòng)公司內(nèi)部所有與供應(yīng)商有過接觸的部門還會(huì)對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行價(jià)格、物流服務(wù)和產(chǎn)品質(zhì)量三方面的總擁有成本（TCO）進(jìn)行評(píng)分
為了使選擇供應(yīng)商的過程盡可能公平透明，西門子公司還使用了一套網(wǎng)上競(jìng)價(jià)（E—Biding）系統(tǒng)。這套系統(tǒng)對(duì)現(xiàn)有的長(zhǎng)期供應(yīng)商相當(dāng)有人情味，為了保持良好的供應(yīng)商關(guān)系，現(xiàn)有的供應(yīng)商在這套系統(tǒng)中有一定的優(yōu)先權(quán)。而想新加入的供應(yīng)商則必須靠過硬的質(zhì)量、價(jià)格和服務(wù)來與現(xiàn)有的供應(yīng)商競(jìng)爭(zhēng)。