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B企業(yè)為一家大型的水泥生產(chǎn)企業(yè)，在某咨詢機(jī)構(gòu)的輔導(dǎo)下建立了兩化融合管理體系。該企業(yè)的戰(zhàn)略為推行綠色生產(chǎn)，創(chuàng)造高品質(zhì)、低能耗水泥產(chǎn)品。在兩化融合管理體系的策劃過程中，總經(jīng)理組織召開評審會議，管理者代表、調(diào)度監(jiān)控室、機(jī)電車間、采供管理部、財(cái)務(wù)管理部、綜合辦公室等部門均參與評審，通過SWOT 分析，結(jié)合戰(zhàn)略重點(diǎn)和戰(zhàn)略舉措及內(nèi)外部環(huán)境的變化，經(jīng)討論后確定公司當(dāng)前需要獲取的與戰(zhàn)略匹配的差異化可持續(xù)競爭優(yōu)勢需求，以及需要打造的新型能力體系，可持續(xù)競爭優(yōu)勢需求主要包括3個(gè)方面：能源管控優(yōu)勢需求、工藝管控優(yōu)勢需求、生產(chǎn)過程精細(xì)化管控優(yōu)勢需求。新型能力體系主要包含3個(gè)新型能力：基于數(shù)據(jù)分析的能源管控能力，穩(wěn)產(chǎn)、高產(chǎn)、降低能耗的工藝管控能力，生產(chǎn)過程精細(xì)化管控能力，并識別出新型能力的3年滾動目標(biāo)指標(biāo)。由總經(jīng)理對最終的結(jié)果進(jìn)行簽字確認(rèn)，綜合辦公室將最終確定的可持續(xù)競爭優(yōu)勢、新型能力體系、新型能力目標(biāo)指標(biāo)及評審會議內(nèi)容，以會議紀(jì)要的形式抄送給公司各部門，使各部門的主要負(fù)責(zé)人了解公司的發(fā)展方向，擬打造的可持續(xù)競爭優(yōu)勢內(nèi)容等，使得全員上下充分跟隨公司的發(fā)展步伐。
經(jīng)過討論，公司決定優(yōu)先打造基于數(shù)據(jù)分析的能源管控能力，由調(diào)度監(jiān)控室牽頭，機(jī)電車間負(fù)責(zé)按照《兩化融合實(shí)施方案策劃控制程序》，開展實(shí)施方案的策劃工作，協(xié)調(diào)財(cái)務(wù)管理部、綜合辦公室、調(diào)度監(jiān)控室等部門分析業(yè)務(wù)需求、新型能力及其目標(biāo)、四要素及基礎(chǔ)資源現(xiàn)狀，考慮內(nèi)外部環(huán)境的動態(tài)變化，提出四要素及支持條件和資源的需求，明確實(shí)施的框架編制新型能力實(shí)施策劃方案。在形成新型能力實(shí)施策劃方案之后，公司管理者代表負(fù)責(zé)召集相關(guān)部門人員，以及與新型能力實(shí)施有關(guān)的專家和職能的代表，對新型能力實(shí)施策劃方案進(jìn)行評審，確保其能夠滿足策劃輸出要求。由機(jī)電車間牽頭對原有DCS 系統(tǒng)進(jìn)行升級，同時(shí)部署生產(chǎn)數(shù)字化管理系統(tǒng)（MES），并上線生產(chǎn)安全移動監(jiān)測系統(tǒng)（掌心工廠APP）。能力建設(shè)共優(yōu)化了6個(gè)流程，分別為電量統(tǒng)計(jì)業(yè)務(wù)流程、能耗異常預(yù)警流程、煤耗統(tǒng)計(jì)流程、生產(chǎn)數(shù)據(jù)匯總管理流程、設(shè)備電量統(tǒng)計(jì)與生產(chǎn)協(xié)同流程、監(jiān)視流程。能力打造完成后，機(jī)電車間由原先的十二人調(diào)整為10人，減少了電力室值班抄表人員。通過基于數(shù)據(jù)分析的能源管控能力的打造，設(shè)備有效運(yùn)轉(zhuǎn)率、熟料電耗、熟料煤耗、日均發(fā)電量等指標(biāo)都有了明顯改善。

B企業(yè)為一家大型的水泥生產(chǎn)企業(yè)，在某咨詢機(jī)構(gòu)的輔導(dǎo)下建立了兩化融合管理體系。該企業(yè)的戰(zhàn)略為推行綠色生產(chǎn)，創(chuàng)造高品質(zhì)、低能耗水泥產(chǎn)品。在兩化融合管理體系的策劃過程中，總經(jīng)理組織召開評審會議，管理者代表、調(diào)度監(jiān)控室、機(jī)電車間、采供管理部、財(cái)務(wù)管理部、綜合辦公室等部門均參與評審，通過SWOT 分析，結(jié)合戰(zhàn)略重點(diǎn)和戰(zhàn)略舉措及內(nèi)外部環(huán)境的變化，經(jīng)討論后確定公司當(dāng)前需要獲取的與戰(zhàn)略匹配的差異化可持續(xù)競爭優(yōu)勢需求，以及需要打造的新型能力體系，可持續(xù)競爭優(yōu)勢需求主要包括3個(gè)方面：能源管控優(yōu)勢需求、工藝管控優(yōu)勢需求、生產(chǎn)過程精細(xì)化管控優(yōu)勢需求。新型能力體系主要包含3個(gè)新型能力：基于數(shù)據(jù)分析的能源管控能力，穩(wěn)產(chǎn)、高產(chǎn)、降低能耗的工藝管控能力，生產(chǎn)過程精細(xì)化管控能力，并識別出新型能力的3年滾動目標(biāo)指標(biāo)。由總經(jīng)理對最終的結(jié)果進(jìn)行簽字確認(rèn)，綜合辦公室將最終確定的可持續(xù)競爭優(yōu)勢、新型能力體系、新型能力目標(biāo)指標(biāo)及評審會議內(nèi)容，以會議紀(jì)要的形式抄送給公司各部門，使各部門的主要負(fù)責(zé)人了解公司的發(fā)展方向，擬打造的可持續(xù)競爭優(yōu)勢內(nèi)容等，使得全員上下充分跟隨公司的發(fā)展步伐。
經(jīng)過討論，公司決定優(yōu)先打造基于數(shù)據(jù)分析的能源管控能力，由調(diào)度監(jiān)控室牽頭，機(jī)電車間負(fù)責(zé)按照《兩化融合實(shí)施方案策劃控制程序》，開展實(shí)施方案的策劃工作，協(xié)調(diào)財(cái)務(wù)管理部、綜合辦公室、調(diào)度監(jiān)控室等部門分析業(yè)務(wù)需求、新型能力及其目標(biāo)、四要素及基礎(chǔ)資源現(xiàn)狀，考慮內(nèi)外部環(huán)境的動態(tài)變化，提出四要素及支持條件和資源的需求，明確實(shí)施的框架編制新型能力實(shí)施策劃方案。在形成新型能力實(shí)施策劃方案之后，公司管理者代表負(fù)責(zé)召集相關(guān)部門人員，以及與新型能力實(shí)施有關(guān)的專家和職能的代表，對新型能力實(shí)施策劃方案進(jìn)行評審，確保其能夠滿足策劃輸出要求。由機(jī)電車間牽頭對原有DCS 系統(tǒng)進(jìn)行升級，同時(shí)部署生產(chǎn)數(shù)字化管理系統(tǒng)（MES），并上線生產(chǎn)安全移動監(jiān)測系統(tǒng)（掌心工廠APP）。能力建設(shè)共優(yōu)化了6個(gè)流程，分別為電量統(tǒng)計(jì)業(yè)務(wù)流程、能耗異常預(yù)警流程、煤耗統(tǒng)計(jì)流程、生產(chǎn)數(shù)據(jù)匯總管理流程、設(shè)備電量統(tǒng)計(jì)與生產(chǎn)協(xié)同流程、監(jiān)視流程。能力打造完成后，機(jī)電車間由原先的十二人調(diào)整為10人，減少了電力室值班抄表人員。通過基于數(shù)據(jù)分析的能源管控能力的打造，設(shè)備有效運(yùn)轉(zhuǎn)率、熟料電耗、熟料煤耗、日均發(fā)電量等指標(biāo)都有了明顯改善。