問答題以“雙元制”為主體的德國職業(yè)教育，被稱為“二戰(zhàn)”后德國經(jīng)濟騰飛的“秘密武器”，成就了“德國制造”的全球聲譽，奠定了德國經(jīng)濟社會穩(wěn)定發(fā)展的堅實基礎?！半p元制”職業(yè)教育深植于德國社會市場經(jīng)濟的制度土壤中，以產(chǎn)教融合、校企合作、理實一體為手段，培養(yǎng)兼具完整職業(yè)行動能力和高度職業(yè)精神的優(yōu)秀技術技能型人才。高素質(zhì)的技術技能型人才不僅支撐了德國研發(fā)創(chuàng)新的高質(zhì)量產(chǎn)業(yè)實現(xiàn)，而且也作為重要的創(chuàng)新主體直接推動了企業(yè)技術技能積累和創(chuàng)新，甚至是遍布各行業(yè)、數(shù)以千計的“隱形冠軍”的主要締造者。包括職業(yè)教育在內(nèi)的一整套制度設計，培養(yǎng)了德國聚焦專業(yè)、安于本職、追求極致的企業(yè)文化和職業(yè)精神，這也正是德國穩(wěn)健型技術技能積累和創(chuàng)新模式的精髓所在。從以上分析我國實現(xiàn)創(chuàng)新戰(zhàn)略如何培養(yǎng)創(chuàng)新人才。

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1.問答題3M公司的創(chuàng)新激勵機制為了激勵創(chuàng)新，美國的3M公司每年拿出年收入的6．5％作為研究開發(fā)經(jīng)費，較其他公司平均多2倍。3M公司不僅鼓勵工程師而且鼓勵每個人成為“產(chǎn)品冠軍”。為了鼓勵每個關心新產(chǎn)品構思的人，公司讓他們做一些“家庭作業(yè)”，以發(fā)現(xiàn)可用于新產(chǎn)品開發(fā)的新知識，并對新產(chǎn)品的市場和獲利性進行深入的探討。為此，公司允許員工有15％的時間去做自己感興趣的事情。一旦新產(chǎn)品的構思得到公司的支持，就可以建立一個新產(chǎn)品試驗組。該組由來自公司的新產(chǎn)品研發(fā)部門、制造部門、銷售部門、營銷部門和法律部門的代表組成。每組由“執(zhí)行冠軍”領導，他負責訓練試驗組，并保護試驗組免受官僚主義的干擾。如果研制出“式樣健全的產(chǎn)品”，試驗組就會一直工作下去，直到將新產(chǎn)品推向市場。如果產(chǎn)品失敗了，試驗組的成員仍回到原來的工作崗位上去。有些開發(fā)組反復3到4次才獲得成功，有些開發(fā)組則十分順利。3M公司深知，成千上萬個新產(chǎn)品構思可能只成功一個，而一旦成功就有可能帶來豐厚的回報。為3M帶來了巨大利潤的專利產(chǎn)品利貼便條就是一個明顯的例證。1974年的一個星期天的早晨，這一切發(fā)生了改變。這天，美國3M公司的化學工程師亞特•弗雷（AnFry）像往常一樣，去唱詩班唱歌。他拿出厚厚的唱詩集，想找上次練習的歌譜，卻找不到他夾在書中的碎紙片書簽了。這小小的事故，使他想到：要是有一種需要的時候可以粘在書上，不需要的時候又能馬上取下來的書簽就好了。這個念頭又讓他想起了他的同事西爾沃幾年前的一項發(fā)現(xiàn)一一一種粘性強又容易脫離的粘膠。當時，西爾沃本來想研制出一種強力粘膠，結果發(fā)現(xiàn)有一種膠既能較牢固地粘上又很容易脫落。西爾沃認為這種不同尋常的粘膠可能有某種實用價值，所以就四處展示給同事看，其中也包括弗雷。當時沒有人想出實際用途來，它就被當成一種弱性黏劑放進了公司的檔案袋里。但西爾沃一直在建議大家把這種粘劑變成一種產(chǎn)品，讓人們想粘多久就粘多久，想拿起來就可以拿起來。想到這些，弗雷眼前一亮：西爾沃發(fā)現(xiàn)的粘膠不是正好可用來制作有粘性、可以除去、又不傷害書本的書簽嗎？弗雷決定，就開發(fā)這種產(chǎn)品。不久，3M公司就推出了一種名為利貼便條的專利產(chǎn)品，為3M帶來了巨大的利潤。一個幾乎被認定為失敗的成果，經(jīng)過思路上的轉(zhuǎn)換，取得了空前的成功。問題：根據(jù)上面的案列說明創(chuàng)造力在發(fā)明中的作用。
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