多項(xiàng)選擇題下列屬于企業(yè)文化為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值的途徑有()。

A.文化可以簡(jiǎn)化信息處理
B.文化補(bǔ)充了正式控制
C.文化可以促進(jìn)合作并減少討價(jià)還價(jià)成本
D.文化成為維持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)源泉


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1.多項(xiàng)選擇題下列有關(guān)任務(wù)導(dǎo)向型文化的說(shuō)法中,正確的有()。

A.組織結(jié)構(gòu)往往是矩陣式的
B.這類文化具有很強(qiáng)的適應(yīng)性
C.專長(zhǎng)是個(gè)人權(quán)力和職權(quán)的主要來(lái)源
D.個(gè)人能高度掌控工作自己分內(nèi)的工作

2.多項(xiàng)選擇題下列有關(guān)權(quán)力導(dǎo)向型文化的說(shuō)法中,正確的有()。

A.集權(quán)式的文化
B.在企業(yè)運(yùn)行中忽視人的價(jià)值和一般福利
C.通常存在于家族式企業(yè)和初創(chuàng)企業(yè)
D.企業(yè)可以很快地做出決策

4.多項(xiàng)選擇題一個(gè)企業(yè)組織之所以成為反應(yīng)型組織,其主要原因有()。

A.決策層沒(méi)有明文表達(dá)企業(yè)戰(zhàn)略
B.管理層次中沒(méi)有形成可適用于現(xiàn)有戰(zhàn)略的組織結(jié)構(gòu)
C.只注重保持現(xiàn)有的戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu)的關(guān)系,忽視了外部環(huán)境條件的變化
D.缺乏良好的企業(yè)文化

5.多項(xiàng)選擇題下列說(shuō)法中,屬于分析型戰(zhàn)略組織特點(diǎn)的有()。

A.開(kāi)拓型組織與防御型組織的結(jié)合體
B.經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)具有兩重性
C.組織的應(yīng)變能力受到限制
D.開(kāi)發(fā)產(chǎn)品與市場(chǎng)機(jī)會(huì)是組織的戰(zhàn)略核心任務(wù)

最新試題

富華公司是一家專營(yíng)鉆石飾品的公司,該公司采用的銷售模式是網(wǎng)絡(luò)銷售,但是由于鉆石飾品一般都是價(jià)格昂貴的產(chǎn)品,并且該銷售模式下客戶不能試戴,所以銷售情況并不樂(lè)觀,連續(xù)兩年處于虧損狀態(tài)。該公司決定進(jìn)行戰(zhàn)略變革,在每個(gè)城市設(shè)立體驗(yàn)中心,客戶可以在體驗(yàn)中心對(duì)實(shí)物產(chǎn)品進(jìn)行試戴,然后在電腦上進(jìn)行挑選、購(gòu)買,收到產(chǎn)品,確認(rèn)沒(méi)有問(wèn)題再付款,使得顧客無(wú)后顧之憂。要求:(1)簡(jiǎn)述企業(yè)戰(zhàn)略變革的動(dòng)因,說(shuō)明本企業(yè)的戰(zhàn)略變革的動(dòng)因。(2)簡(jiǎn)述選擇戰(zhàn)略變革時(shí)機(jī)的三種類型,并確定該公司戰(zhàn)略變革時(shí)機(jī)的所屬類型。(3)簡(jiǎn)述在進(jìn)行變革的過(guò)程中,克服變革的阻力要考慮哪些因素。(4)簡(jiǎn)述企業(yè)戰(zhàn)略變革的主要任務(wù)。

題型:?jiǎn)柎痤}

甲儀器公司是美國(guó)一家大型電子工業(yè)公司,多年來(lái)一直實(shí)行生產(chǎn)部門和職能部門共同管理。公司實(shí)行的這套管理體制曾發(fā)揮過(guò)重要的作用,取得了極為良好的效果,使這個(gè)總部設(shè)在德州達(dá)拉斯的儀器公司發(fā)展成為世界上最大的半導(dǎo)體制造商,每年的銷售額超過(guò)30億美元。公司的發(fā)展計(jì)劃重點(diǎn)強(qiáng)調(diào)技術(shù)改革,提高產(chǎn)品質(zhì)量和擴(kuò)大生產(chǎn)。公司大量投資于研究與發(fā)展,并極為注意降低生產(chǎn)成本。因此,公司迅速發(fā)展,產(chǎn)品的市場(chǎng)不斷擴(kuò)大。在70年代初期,該公司采用了三角形發(fā)展戰(zhàn)略:一是繼續(xù)發(fā)展半導(dǎo)體集成電路,供給本身需要和市場(chǎng)的需要;二是發(fā)展商用電子計(jì)算機(jī)和電子玩具;三是研制小型電子計(jì)算機(jī)系統(tǒng)產(chǎn)品。這種戰(zhàn)略在70年代期間,取得了很大的成功。然而,到了1981年,公司的利潤(rùn)大幅度地下降。公司領(lǐng)導(dǎo)開(kāi)始意識(shí)到必須對(duì)生產(chǎn)系統(tǒng)進(jìn)行一次徹底的檢查和調(diào)整,首先涉及到的就是對(duì)組織結(jié)構(gòu)設(shè)置進(jìn)行改革。在原有組織結(jié)構(gòu)內(nèi),由原來(lái)傳統(tǒng)的職能部門--工程技術(shù)部門、設(shè)計(jì)部門、生產(chǎn)部門和財(cái)務(wù)部門形成一個(gè)生產(chǎn)半導(dǎo)體薄片的統(tǒng)一系統(tǒng)。同時(shí)又設(shè)立多個(gè)跨這些職能部門的產(chǎn)品/顧客中心(Product-CustomerCenters);每個(gè)產(chǎn)品/顧客中心自行負(fù)責(zé)對(duì)每種新產(chǎn)品的設(shè)計(jì)、生產(chǎn)和推銷。為了促進(jìn)生產(chǎn)力的發(fā)展,公司授權(quán)各中心的經(jīng)理,要求他們各自對(duì)其盈虧負(fù)責(zé),但是,各中心的經(jīng)理卻無(wú)權(quán)指揮各職能部門。據(jù)說(shuō),這樣做不是靠權(quán)威的指揮,而是通過(guò)說(shuō)服工作,可以使職能部門的經(jīng)理們更集中于研制可盈利的產(chǎn)品。然而,就是這樣的組織安排帶來(lái)了許許多多的問(wèn)題。例如,產(chǎn)品/顧客中心研制的一種計(jì)數(shù)手表需要一種新型的半導(dǎo)體薄片,希望職能部門提供。但是,有關(guān)的職能部門只從其本身需要考慮,感到其本身不需要這種半導(dǎo)體薄片,因而拒絕中心的要求,不愿與中心協(xié)作。這樣就導(dǎo)致產(chǎn)品/顧客中心的計(jì)數(shù)手表的生產(chǎn)無(wú)法進(jìn)行。在進(jìn)行組織體制的改革中,公司仍舊保持其現(xiàn)有組織結(jié)構(gòu)。但是,為了使產(chǎn)品/顧客中心能與職能部門平起平坐,擁有同等的權(quán)力,他們砍掉了一些較小的產(chǎn)品/顧客中心,只保留了一些大的產(chǎn)品/顧客中心。同時(shí)設(shè)法使職能部門和產(chǎn)品/顧客中心之間的活動(dòng)更為協(xié)調(diào),更為統(tǒng)一,這樣,管理就會(huì)更有條理。但是,隨著企業(yè)的發(fā)展,這樣的改革也帶來(lái)了兩方面的問(wèn)題:(1)組織結(jié)構(gòu)的改變必然帶來(lái)組織氣氛的改變。一個(gè)職工曾對(duì)其組織氣氛進(jìn)行這樣的描述:職工對(duì)其上司感到可怕。經(jīng)理們定的目標(biāo)太高,而職工根本就不敢提什么意見(jiàn),如果職工對(duì)上司有些不同意見(jiàn)的話,輕則被經(jīng)理批評(píng),嘲弄一番,說(shuō)你工作不努力,重則認(rèn)為你犯了一個(gè)嚴(yán)重的錯(cuò)誤。這樣,職工只好默不作聲,或只好遵照上司的意圖行事,隱瞞了各自的實(shí)情。(2)這種改革涉及到公司的集權(quán)問(wèn)題。公司不斷發(fā)展,組織規(guī)模不斷擴(kuò)大,但是,公司仍要維持其權(quán)威性的統(tǒng)一指揮領(lǐng)導(dǎo)。在這種情況下,中下級(jí)管理人員的權(quán)力就很小,而絕大多數(shù)重要的決策都由上級(jí)制定,然后再一級(jí)一級(jí)地往下傳達(dá)。要求:(1)甲儀器公司采用的組織結(jié)構(gòu)類型是哪種?并說(shuō)明該組織結(jié)構(gòu)的缺點(diǎn)?(2)該公司原有的組織結(jié)構(gòu)為什么會(huì)失?。浚?)該公司采取的是集權(quán)型,這對(duì)企業(yè)有何影響?并說(shuō)明集權(quán)型本身的優(yōu)缺點(diǎn)?

題型:?jiǎn)柎痤}

甲企業(yè)在處理戰(zhàn)略與文化的關(guān)系時(shí),遇到了極大的挑戰(zhàn),甲企業(yè)首先要考察是否有必要推行這個(gè)新戰(zhàn)略。為了處理這種重大的變革,甲企業(yè)需要采取管理行動(dòng)的方面主要有()。

題型:多項(xiàng)選擇題

下列關(guān)于國(guó)際化經(jīng)營(yíng)企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)的表述中,正確的有()。

題型:多項(xiàng)選擇題

某大型企業(yè)集團(tuán)以制造業(yè)為基礎(chǔ)向其他行業(yè)擴(kuò)張,涉足的領(lǐng)域包括醫(yī)藥、人壽保險(xiǎn)和房地產(chǎn)等行業(yè),企業(yè)規(guī)模不斷攀升。該集團(tuán)總部(母公司)的作用僅限于作出購(gòu)買或出售這些企業(yè)的決策,而很少參與下屬子企業(yè)的產(chǎn)品或市場(chǎng)戰(zhàn)略。其下屬子企業(yè)具有獨(dú)立的法人資格,是相對(duì)獨(dú)立的利潤(rùn)中心。要求:(1)說(shuō)明企業(yè)適合采用的組織結(jié)構(gòu)類型,并說(shuō)明該類型組織結(jié)構(gòu)的主要特點(diǎn)。(2)針對(duì)集權(quán)型和分權(quán)型兩大企業(yè)內(nèi)決策的層級(jí)結(jié)構(gòu)類型,分析其優(yōu)點(diǎn),并說(shuō)明較為適合該集團(tuán)的決策層級(jí)結(jié)構(gòu)的類型。

題型:?jiǎn)柎痤}

馬格納國(guó)際公司(以下簡(jiǎn)稱“馬格納”)是北美十大汽車制造廠之一。這家加拿大公司生產(chǎn)有4000種零配件,幾乎為所有在美國(guó)設(shè)有工廠的大汽車制造商提供配件。馬格納的高層管理當(dāng)局長(zhǎng)期以來(lái)力求保持一種松散的結(jié)構(gòu),并給予各單位管理者充分的自主權(quán)。在80年代中期,該公司擁有l(wèi)萬(wàn)多名員工,年銷售額近10億加元。員工們被組織到120個(gè)獨(dú)立的企業(yè)中,每個(gè)企業(yè)都以自己的產(chǎn)品/品牌開(kāi)展活動(dòng)。馬格納的宗旨是,使各單位保持小規(guī)模(不超過(guò)200人)以鼓勵(lì)創(chuàng)新精神和將責(zé)任完完全全地落實(shí)到工廠經(jīng)理身上。當(dāng)某個(gè)工廠攬到了超過(guò)其能力所能處理的業(yè)務(wù)時(shí),馬格納不是擴(kuò)大該工廠的規(guī)模,而是重新配置這樣的一套生產(chǎn)設(shè)施,開(kāi)辦一個(gè)新企業(yè)。這種結(jié)構(gòu)在整個(gè)80年代運(yùn)作得相當(dāng)好。10年內(nèi),總銷售額增長(zhǎng)了13倍。工廠經(jīng)理們以接近完全自治的方式,大膽地?cái)U(kuò)展他們的業(yè)務(wù)。工廠經(jīng)理們不僅可以享受自己工廠的盈利,而且還包括從他們業(yè)務(wù)中分離出去的新建企業(yè)的盈利。這樣,不用公司出面干涉,工廠經(jīng)理們就會(huì)主動(dòng)設(shè)立新廠,向外舉債,并與汽車制造商簽訂供貨合同。但泡影在1990年破滅了。那時(shí),汽車的銷售量大幅下降,受擴(kuò)張動(dòng)機(jī)驅(qū)使的馬格納管理者給公司帶來(lái)10億美元的新債務(wù)。1990年,馬格納的銷售額為16億美元,而虧損達(dá)到了1.91億美元,公司面臨破產(chǎn)風(fēng)險(xiǎn)。1991年1月份,馬格納的股票價(jià)格跌到了每股2美元。然而,馬格納并沒(méi)有破產(chǎn),其高層管理當(dāng)局果斷采取措施,挽救了公司的命運(yùn)。公司出售并關(guān)閉了近一半的工廠,將收回的現(xiàn)金用于清償債務(wù)。留下的工廠進(jìn)行了相應(yīng)的整合,將相關(guān)產(chǎn)品/品牌進(jìn)行歸類,在此基礎(chǔ)上成立若干公司,并委任各公司總裁統(tǒng)一管理本公司的業(yè)務(wù)。公司管理當(dāng)局成功地使其生產(chǎn)的配件在福特的“金牛座”牌和豐田的“皇冠”牌這些流行轎車上獲得更多的使用。到1992年,馬格納的銷售額增加到20億美元,盈利達(dá)到0.81億美元。公司的股價(jià)已經(jīng)回升到26美元以上。其高層管理當(dāng)局聲稱,公司現(xiàn)在比80年代的業(yè)務(wù)更為集中,更重視控制,并禁止新的舉債行為。要求:(1)根據(jù)橫向分工組織結(jié)構(gòu)的類型,描繪馬格納在不同階段的組織結(jié)構(gòu)類型以及該組織結(jié)構(gòu)的含義;(2)簡(jiǎn)述馬格納在不同階段所采用組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)缺點(diǎn);(3)馬格納并不是唯一的一家對(duì)其組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行了變更的公司。還有許多大公司,也正在放棄官僚行政機(jī)構(gòu)而設(shè)立結(jié)構(gòu)松散的、獨(dú)立的企業(yè)單位。請(qǐng)闡述理由。

題型:?jiǎn)柎痤}

甲公司是一家生產(chǎn)電燈的民營(yíng)企業(yè),2007年公司為未來(lái)5年的發(fā)展目標(biāo)制定了與當(dāng)時(shí)的實(shí)際情況相符合的戰(zhàn)略。然而,在2010年由于種種原因,使得該戰(zhàn)略無(wú)法繼續(xù)下去。其中可能的原因包括()。

題型:多項(xiàng)選擇題

下列屬于權(quán)力與職權(quán)的區(qū)別的有()。

題型:多項(xiàng)選擇題

下列關(guān)于企業(yè)文化類型的表述中,不正確的有()。

題型:多項(xiàng)選擇題

2002年,創(chuàng)業(yè)時(shí)的H公司,只生產(chǎn)風(fēng)扇,需要的是當(dāng)機(jī)立斷的決策機(jī)制。當(dāng)時(shí)采用直線式管理,簡(jiǎn)單直接、環(huán)節(jié)清晰。幾年后H公司已經(jīng)發(fā)展成為集團(tuán)企業(yè),直線式管理的弊端漸顯。各個(gè)產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)單位只埋頭生產(chǎn),整個(gè)集團(tuán)的五大類、近千種產(chǎn)品統(tǒng)一由銷售公司負(fù)責(zé)推廣。產(chǎn)銷脫節(jié)的矛盾使原有的市場(chǎng)優(yōu)勢(shì)漸漸失去。2008年,H集團(tuán)開(kāi)始了事業(yè)部制的體制改革試點(diǎn),一年后,改革全面鋪開(kāi)。集團(tuán)負(fù)責(zé)總體發(fā)展戰(zhàn)略、產(chǎn)業(yè)發(fā)展取向、投資導(dǎo)向、資本經(jīng)營(yíng)和品牌經(jīng)營(yíng),原有的五大類核心產(chǎn)品生產(chǎn)單位組建成五個(gè)事業(yè)部,實(shí)行開(kāi)發(fā)、生產(chǎn)、銷售、服務(wù)一體化,事業(yè)部自主權(quán)的充分落實(shí)帶來(lái)了活力。各事業(yè)部由原先單純的“生產(chǎn)型企業(yè)”變成了“市場(chǎng)型企業(yè)”,在市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)中主動(dòng)出擊,快速反應(yīng)。H集團(tuán)副總裁陳先生描述道:實(shí)行事業(yè)部制以前,總裁一天到晚忙得焦頭爛額,原材料沒(méi)有了,找總裁;產(chǎn)品有次品,找總裁。總裁成了“大保姆”。改革后,高層干部把以往埋頭拉車的時(shí)間,用來(lái)抬頭看路了,從日常工作中解脫出來(lái),有時(shí)間思考企業(yè)文比、經(jīng)營(yíng)方針等戰(zhàn)略問(wèn)題。要求:(1)簡(jiǎn)要分析H公司創(chuàng)業(yè)時(shí)采取的組織結(jié)構(gòu)類型之所以是適宜的,并取得成功的原因。(2)簡(jiǎn)要分析H集團(tuán)后來(lái)實(shí)行事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)之所以是適宜的,并取得成功的原因。

題型:?jiǎn)柎痤}