美國營銷與精煉分公司（USM&R）的平衡計分卡
1．USM&R1994年的改組
總部設(shè)在弗吉尼亞州法爾法克斯的美孚公司，業(yè)務(wù)遍及100多個國家，與?？松蜌づ埔坏溃鞘澜缟先蠼?jīng)營油、氣和石化事業(yè)的公司。美孚的美國營銷與精煉分公司（以下簡稱USM&R）是美國第五大煉油廠商，它擁有五家現(xiàn)代化的煉油廠，其7700多個掛著美孚標(biāo)牌的服務(wù)站每天要賣掉2300萬加侖的汽油，這相當(dāng)于全國市場7％的份額（在美國排第四位）。美孚的零售網(wǎng)高度集中，在18個州中占有著12％的份額，所銷售的汽油占其總銷量的近95％，最近的增長率約為3％，尤其集中在高等級品牌上。
在20世紀(jì)90年代早期，USM&R面臨的是這樣一種局面，即汽油和其他石油產(chǎn)品需求平緩，競爭加劇，以及資金投入嚴(yán)重不足。1993年的一次調(diào)查表明，雇員們感到內(nèi)部的報告關(guān)系、管理過程以及上面的方針等都在窒息著創(chuàng)造性和創(chuàng)新性，與顧客間的關(guān)系也是敵對的，人們以一種非常狹隘的方式追求著個人和各自的職能部門的業(yè)務(wù)成果。在外部咨詢?nèi)藛T的協(xié)助下，公司上層領(lǐng)導(dǎo)推動開展了對于業(yè)務(wù)過程和組織有效性的研究。研究得出的結(jié)論是：如果USM&R要發(fā)展，它必須充分運用其現(xiàn)存資產(chǎn)，并且更加密切地關(guān)注顧客，給汽車族以他們需要的東西，而不是組織中的職能專家認(rèn)為他們應(yīng)當(dāng)需要的東西。
1994年，公司上層決定將決策權(quán)分散給更接近顧客的經(jīng)理和員工們。他對USM&R進(jìn)行了改組，將之劃分為17個自然業(yè)務(wù)單位（NaturalBusinessUnits，簡稱NBU）和14個服務(wù)公司。在NBU中包括了銷售和分銷單位，合成精煉、銷售和分銷單位或?qū)ｉT產(chǎn)品（例如，蒸餾物、潤滑油、液化氣）和過程（獨立的精煉）單位。
USM&R改組的同時伴隨著一個在市場細(xì)分基礎(chǔ)上的新戰(zhàn)略的實施。歷史上，美孚和其他石油公司一樣，試圖通過向所有顧客提供全面的產(chǎn)品和服務(wù)來保持規(guī)模和增長。汽油營銷部門進(jìn)行的一項調(diào)查表明，在購買汽油的公眾中存在著五個不同的顧客細(xì)分市場：行路族（18％）、忠誠族（16％）、3F族（27％）、家庭團(tuán)體（21％）、看價購買者（20％）。
USM&R決定將業(yè)務(wù)集中于前三個細(xì)分市場（占汽油購買者的61％），在對價格敏感但忠誠度很低的“看價購買者”身上不準(zhǔn)備花太多氣力，這部分只占消費者總數(shù)的20％。新戰(zhàn)略要求對所有服務(wù)站加以升級，以使他們能夠為三個目標(biāo)顧客市場提供快捷、友好、安全的服務(wù)。它也要求美孚的油站便利店轉(zhuǎn)變角色?，F(xiàn)在的便利店只是為了對應(yīng)汽油購買者的沖動型購買，提供一些小食品。USM&R想要重新設(shè)計和重新定位它的便利店，使便利店成為顧客專門的購物場所，向顧客提供需要經(jīng)常購買的食品和小零食等。
2．USM&R引進(jìn)實施平衡計分卡
新任命的業(yè)務(wù)單位主管都是在一個自上而下、壁壘森嚴(yán)的職能型組織中成長起來的。有些做過地區(qū)銷售經(jīng)理，有些管理過一條管線或一個區(qū)域分銷網(wǎng)絡(luò)。長期以來，USM&R一直依靠著的是一些局部性的職能性測量指標(biāo)，如對制造和分銷單位要求的是低成本，對經(jīng)銷商要求的是可用性，對營銷單位要求的是利潤率和銷量，而對負(fù)責(zé)環(huán)境、衛(wèi)生和安全的職能部門要求的是環(huán)境和安全指標(biāo)。公司仍然是以控制者的思維來思考的，只是在檢查過去而不是指導(dǎo)未來。職能性測量指標(biāo)難以反映公司所追求的東西。我們不想要那些只是在強化我們過去的控制性思維習(xí)慣的測量指標(biāo)。公司需要更好的測量指標(biāo)，以使公司的計劃過程能夠和行動結(jié)合起來，能夠鼓勵人們?nèi)プ鼋M織正在追求的事情。
1994年初，USM&R的高層批準(zhǔn)了平衡計分卡（BSC）項目。他們聘請了戴維•諾頓創(chuàng)建的復(fù)興解決方案咨詢公司來協(xié)助項目實施．高層推動委員會為BSC項目提供長遠(yuǎn)規(guī)劃和指導(dǎo)。1994年1月項目開始時，項目小組同領(lǐng)導(dǎo)班子的每個成員分別進(jìn)行了2個小時的會談，目的在于了解他們對于新戰(zhàn)略的看法。小組對會談中得到的信息進(jìn)行了匯總，并且在戴維•諾頓的幫助下，召開了若干次研討班以制定各種目標(biāo)和測量指標(biāo)。這些目標(biāo)與測量指標(biāo)分別涉及平衡計分卡的四個方面，即財務(wù)、顧客、內(nèi)部業(yè)務(wù)過程以及學(xué)習(xí)和成長。
到1994年5月，項目小組開發(fā)出了一套試驗性的USM&R平衡計分卡。在這一階段，他們吸收了更多的管理人員進(jìn)來并且分成了8個小組來改進(jìn)和提煉戰(zhàn)略目標(biāo)和測量指標(biāo)。這些小組包括了一個財務(wù)小組（由分管戰(zhàn)略計劃的副總裁領(lǐng)導(dǎo)）；兩個顧客小組．一個著重于經(jīng)銷商，另一個著重于普通消費者；一個制造小組，主要關(guān)注在精煉和加工成本方面的測量指標(biāo)；一個供應(yīng)小組，關(guān)注存貨管理和運輸成本；一個環(huán)境、健康和安全小組；一個人力資源小組；一個信息技術(shù)小組。每一個小組負(fù)責(zé)確定其相應(yīng)領(lǐng)域中的目標(biāo)和測量指標(biāo)。
各小組還確認(rèn)了何時應(yīng)當(dāng)建立新機(jī)制以提供所期望的測量指標(biāo)。例如，使三個目標(biāo)市場的顧客滿意這一戰(zhàn)略要求所有的美孚加油站都能迅速交貨、員工應(yīng)友善且樂于助人，并且能夠獎勵忠誠的顧客。但當(dāng)時，在這些關(guān)鍵過程上，卻沒有評價經(jīng)銷商績效的測量指標(biāo)。為此，著重于一般消費者顧客的小組制定了一個微服購買者計劃，在這個項目中，一個第三方的賣主每月在美孚的每個加油站購買汽油和零食，并針對23個項目對經(jīng)銷商的表現(xiàn)打分。這些項目包括加油站的外觀、服務(wù)區(qū)、銷售區(qū)、人員和休息室等。微服購買者評分將作為USM&R平衡計分卡上與顧客相關(guān)領(lǐng)域中的一個測量指標(biāo)。
著重于經(jīng)銷商類顧客的小組采取了一項舉措以支持經(jīng)銷商訓(xùn)練戰(zhàn)略。他們開發(fā)出了一套工具，幫助營銷代表評價經(jīng)銷商并與之一起改進(jìn)七個方面的業(yè)務(wù)績效。這七個方面是：財務(wù)管理、服務(wù)港、人事管理、洗車、便利店、汽油購買以及顧客美好購買體驗。營銷代表針對經(jīng)銷商評分，確定現(xiàn)有優(yōu)勢和改進(jìn)機(jī)會，目的在于改進(jìn)美孚產(chǎn)品的經(jīng)銷商與批發(fā)商的利潤表現(xiàn)，這主要是通過經(jīng)銷商的總毛利和副業(yè)亦即便利店和服務(wù)港的月銷售毛利來測量的。
截止到1994年8月，8個小組已經(jīng)為平衡計分卡的四個欄目制定了特定的戰(zhàn)略目標(biāo)，并初步選定了一套相應(yīng)的測量指標(biāo)。1994年7月到8月間，在各小組正在對戰(zhàn)略目標(biāo)和測量指標(biāo)進(jìn)一步提煉期間，促進(jìn)委員會審查了平衡計分卡的每個方面，以確定一到兩個關(guān)鍵的戰(zhàn)略主題。項目小組還編寫了一個小冊子用以向USM&R的11000名雇員溝通這些戰(zhàn)略主題。1994年8月，USM&R發(fā)布了其最初的平衡計分卡并分發(fā)了說明性的小冊子。
3．實施效果
USM&R上層管理者對平衡計分卡的效果進(jìn)行總結(jié)和評價：
在3～4年中，我們擺脫了在同行中最差的地位，當(dāng)時我們每年要耗掉5億美元，一躍成為了同行中的排頭兵，我們還獲得了上億的現(xiàn)金流入。平衡計分卡作出了很大的貢獻(xiàn)，它使我們有的放矢，使我們的活動同戰(zhàn)略目標(biāo)保持一致，它也是一種非常好的溝通工具，可以告訴我們業(yè)務(wù)的情況，而且它也是一種很好的學(xué)習(xí)工具。人們現(xiàn)在清楚他們的日常工作是如何影響USM&R的績效的。我們所面臨的挑戰(zhàn)是如何保持這個績效，我們已經(jīng)看到的只是冰山一角，我們希望人們利用計分卡去關(guān)注更大的增長機(jī)會。

美國營銷與精煉分公司（USM&R）的平衡計分卡
1．USM&R1994年的改組
總部設(shè)在弗吉尼亞州法爾法克斯的美孚公司，業(yè)務(wù)遍及100多個國家，與?？松蜌づ埔坏?，是世界上三大經(jīng)營油、氣和石化事業(yè)的公司。美孚的美國營銷與精煉分公司（以下簡稱USM&R）是美國第五大煉油廠商，它擁有五家現(xiàn)代化的煉油廠，其7700多個掛著美孚標(biāo)牌的服務(wù)站每天要賣掉2300萬加侖的汽油，這相當(dāng)于全國市場7％的份額（在美國排第四位）。美孚的零售網(wǎng)高度集中，在18個州中占有著12％的份額，所銷售的汽油占其總銷量的近95％，最近的增長率約為3％，尤其集中在高等級品牌上。
在20世紀(jì)90年代早期，USM&R面臨的是這樣一種局面，即汽油和其他石油產(chǎn)品需求平緩，競爭加劇，以及資金投入嚴(yán)重不足。1993年的一次調(diào)查表明，雇員們感到內(nèi)部的報告關(guān)系、管理過程以及上面的方針等都在窒息著創(chuàng)造性和創(chuàng)新性，與顧客間的關(guān)系也是敵對的，人們以一種非常狹隘的方式追求著個人和各自的職能部門的業(yè)務(wù)成果。在外部咨詢?nèi)藛T的協(xié)助下，公司上層領(lǐng)導(dǎo)推動開展了對于業(yè)務(wù)過程和組織有效性的研究。研究得出的結(jié)論是：如果USM&R要發(fā)展，它必須充分運用其現(xiàn)存資產(chǎn)，并且更加密切地關(guān)注顧客，給汽車族以他們需要的東西，而不是組織中的職能專家認(rèn)為他們應(yīng)當(dāng)需要的東西。
1994年，公司上層決定將決策權(quán)分散給更接近顧客的經(jīng)理和員工們。他對USM&R進(jìn)行了改組，將之劃分為17個自然業(yè)務(wù)單位（NaturalBusinessUnits，簡稱NBU）和14個服務(wù)公司。在NBU中包括了銷售和分銷單位，合成精煉、銷售和分銷單位或?qū)ｉT產(chǎn)品（例如，蒸餾物、潤滑油、液化氣）和過程（獨立的精煉）單位。
USM&R改組的同時伴隨著一個在市場細(xì)分基礎(chǔ)上的新戰(zhàn)略的實施。歷史上，美孚和其他石油公司一樣，試圖通過向所有顧客提供全面的產(chǎn)品和服務(wù)來保持規(guī)模和增長。汽油營銷部門進(jìn)行的一項調(diào)查表明，在購買汽油的公眾中存在著五個不同的顧客細(xì)分市場：行路族（18％）、忠誠族（16％）、3F族（27％）、家庭團(tuán)體（21％）、看價購買者（20％）。
USM&R決定將業(yè)務(wù)集中于前三個細(xì)分市場（占汽油購買者的61％），在對價格敏感但忠誠度很低的“看價購買者”身上不準(zhǔn)備花太多氣力，這部分只占消費者總數(shù)的20％。新戰(zhàn)略要求對所有服務(wù)站加以升級，以使他們能夠為三個目標(biāo)顧客市場提供快捷、友好、安全的服務(wù)。它也要求美孚的油站便利店轉(zhuǎn)變角色?，F(xiàn)在的便利店只是為了對應(yīng)汽油購買者的沖動型購買，提供一些小食品。USM&R想要重新設(shè)計和重新定位它的便利店，使便利店成為顧客專門的購物場所，向顧客提供需要經(jīng)常購買的食品和小零食等。
2．USM&R引進(jìn)實施平衡計分卡
新任命的業(yè)務(wù)單位主管都是在一個自上而下、壁壘森嚴(yán)的職能型組織中成長起來的。有些做過地區(qū)銷售經(jīng)理，有些管理過一條管線或一個區(qū)域分銷網(wǎng)絡(luò)。長期以來，USM&R一直依靠著的是一些局部性的職能性測量指標(biāo)，如對制造和分銷單位要求的是低成本，對經(jīng)銷商要求的是可用性，對營銷單位要求的是利潤率和銷量，而對負(fù)責(zé)環(huán)境、衛(wèi)生和安全的職能部門要求的是環(huán)境和安全指標(biāo)。公司仍然是以控制者的思維來思考的，只是在檢查過去而不是指導(dǎo)未來。職能性測量指標(biāo)難以反映公司所追求的東西。我們不想要那些只是在強化我們過去的控制性思維習(xí)慣的測量指標(biāo)。公司需要更好的測量指標(biāo)，以使公司的計劃過程能夠和行動結(jié)合起來，能夠鼓勵人們?nèi)プ鼋M織正在追求的事情。
1994年初，USM&R的高層批準(zhǔn)了平衡計分卡（BSC）項目。他們聘請了戴維•諾頓創(chuàng)建的復(fù)興解決方案咨詢公司來協(xié)助項目實施．高層推動委員會為BSC項目提供長遠(yuǎn)規(guī)劃和指導(dǎo)。1994年1月項目開始時，項目小組同領(lǐng)導(dǎo)班子的每個成員分別進(jìn)行了2個小時的會談，目的在于了解他們對于新戰(zhàn)略的看法。小組對會談中得到的信息進(jìn)行了匯總，并且在戴維•諾頓的幫助下，召開了若干次研討班以制定各種目標(biāo)和測量指標(biāo)。這些目標(biāo)與測量指標(biāo)分別涉及平衡計分卡的四個方面，即財務(wù)、顧客、內(nèi)部業(yè)務(wù)過程以及學(xué)習(xí)和成長。
到1994年5月，項目小組開發(fā)出了一套試驗性的USM&R平衡計分卡。在這一階段，他們吸收了更多的管理人員進(jìn)來并且分成了8個小組來改進(jìn)和提煉戰(zhàn)略目標(biāo)和測量指標(biāo)。這些小組包括了一個財務(wù)小組（由分管戰(zhàn)略計劃的副總裁領(lǐng)導(dǎo)）；兩個顧客小組．一個著重于經(jīng)銷商，另一個著重于普通消費者；一個制造小組，主要關(guān)注在精煉和加工成本方面的測量指標(biāo)；一個供應(yīng)小組，關(guān)注存貨管理和運輸成本；一個環(huán)境、健康和安全小組；一個人力資源小組；一個信息技術(shù)小組。每一個小組負(fù)責(zé)確定其相應(yīng)領(lǐng)域中的目標(biāo)和測量指標(biāo)。
各小組還確認(rèn)了何時應(yīng)當(dāng)建立新機(jī)制以提供所期望的測量指標(biāo)。例如，使三個目標(biāo)市場的顧客滿意這一戰(zhàn)略要求所有的美孚加油站都能迅速交貨、員工應(yīng)友善且樂于助人，并且能夠獎勵忠誠的顧客。但當(dāng)時，在這些關(guān)鍵過程上，卻沒有評價經(jīng)銷商績效的測量指標(biāo)。為此，著重于一般消費者顧客的小組制定了一個微服購買者計劃，在這個項目中，一個第三方的賣主每月在美孚的每個加油站購買汽油和零食，并針對23個項目對經(jīng)銷商的表現(xiàn)打分。這些項目包括加油站的外觀、服務(wù)區(qū)、銷售區(qū)、人員和休息室等。微服購買者評分將作為USM&R平衡計分卡上與顧客相關(guān)領(lǐng)域中的一個測量指標(biāo)。
著重于經(jīng)銷商類顧客的小組采取了一項舉措以支持經(jīng)銷商訓(xùn)練戰(zhàn)略。他們開發(fā)出了一套工具，幫助營銷代表評價經(jīng)銷商并與之一起改進(jìn)七個方面的業(yè)務(wù)績效。這七個方面是：財務(wù)管理、服務(wù)港、人事管理、洗車、便利店、汽油購買以及顧客美好購買體驗。營銷代表針對經(jīng)銷商評分，確定現(xiàn)有優(yōu)勢和改進(jìn)機(jī)會，目的在于改進(jìn)美孚產(chǎn)品的經(jīng)銷商與批發(fā)商的利潤表現(xiàn)，這主要是通過經(jīng)銷商的總毛利和副業(yè)亦即便利店和服務(wù)港的月銷售毛利來測量的。
截止到1994年8月，8個小組已經(jīng)為平衡計分卡的四個欄目制定了特定的戰(zhàn)略目標(biāo)，并初步選定了一套相應(yīng)的測量指標(biāo)。1994年7月到8月間，在各小組正在對戰(zhàn)略目標(biāo)和測量指標(biāo)進(jìn)一步提煉期間，促進(jìn)委員會審查了平衡計分卡的每個方面，以確定一到兩個關(guān)鍵的戰(zhàn)略主題。項目小組還編寫了一個小冊子用以向USM&R的11000名雇員溝通這些戰(zhàn)略主題。1994年8月，USM&R發(fā)布了其最初的平衡計分卡并分發(fā)了說明性的小冊子。
3．實施效果
USM&R上層管理者對平衡計分卡的效果進(jìn)行總結(jié)和評價：
在3～4年中，我們擺脫了在同行中最差的地位，當(dāng)時我們每年要耗掉5億美元，一躍成為了同行中的排頭兵，我們還獲得了上億的現(xiàn)金流入。平衡計分卡作出了很大的貢獻(xiàn)，它使我們有的放矢，使我們的活動同戰(zhàn)略目標(biāo)保持一致，它也是一種非常好的溝通工具，可以告訴我們業(yè)務(wù)的情況，而且它也是一種很好的學(xué)習(xí)工具。人們現(xiàn)在清楚他們的日常工作是如何影響USM&R的績效的。我們所面臨的挑戰(zhàn)是如何保持這個績效，我們已經(jīng)看到的只是冰山一角，我們希望人們利用計分卡去關(guān)注更大的增長機(jī)會。

美國營銷與精煉分公司（USM&R）的平衡計分卡
1．USM&R1994年的改組
總部設(shè)在弗吉尼亞州法爾法克斯的美孚公司，業(yè)務(wù)遍及100多個國家，與?？松蜌づ埔坏?，是世界上三大經(jīng)營油、氣和石化事業(yè)的公司。美孚的美國營銷與精煉分公司（以下簡稱USM&R）是美國第五大煉油廠商，它擁有五家現(xiàn)代化的煉油廠，其7700多個掛著美孚標(biāo)牌的服務(wù)站每天要賣掉2300萬加侖的汽油，這相當(dāng)于全國市場7％的份額（在美國排第四位）。美孚的零售網(wǎng)高度集中，在18個州中占有著12％的份額，所銷售的汽油占其總銷量的近95％，最近的增長率約為3％，尤其集中在高等級品牌上。
在20世紀(jì)90年代早期，USM&R面臨的是這樣一種局面，即汽油和其他石油產(chǎn)品需求平緩，競爭加劇，以及資金投入嚴(yán)重不足。1993年的一次調(diào)查表明，雇員們感到內(nèi)部的報告關(guān)系、管理過程以及上面的方針等都在窒息著創(chuàng)造性和創(chuàng)新性，與顧客間的關(guān)系也是敵對的，人們以一種非常狹隘的方式追求著個人和各自的職能部門的業(yè)務(wù)成果。在外部咨詢?nèi)藛T的協(xié)助下，公司上層領(lǐng)導(dǎo)推動開展了對于業(yè)務(wù)過程和組織有效性的研究。研究得出的結(jié)論是：如果USM&R要發(fā)展，它必須充分運用其現(xiàn)存資產(chǎn)，并且更加密切地關(guān)注顧客，給汽車族以他們需要的東西，而不是組織中的職能專家認(rèn)為他們應(yīng)當(dāng)需要的東西。
1994年，公司上層決定將決策權(quán)分散給更接近顧客的經(jīng)理和員工們。他對USM&R進(jìn)行了改組，將之劃分為17個自然業(yè)務(wù)單位（NaturalBusinessUnits，簡稱NBU）和14個服務(wù)公司。在NBU中包括了銷售和分銷單位，合成精煉、銷售和分銷單位或?qū)ｉT產(chǎn)品（例如，蒸餾物、潤滑油、液化氣）和過程（獨立的精煉）單位。
USM&R改組的同時伴隨著一個在市場細(xì)分基礎(chǔ)上的新戰(zhàn)略的實施。歷史上，美孚和其他石油公司一樣，試圖通過向所有顧客提供全面的產(chǎn)品和服務(wù)來保持規(guī)模和增長。汽油營銷部門進(jìn)行的一項調(diào)查表明，在購買汽油的公眾中存在著五個不同的顧客細(xì)分市場：行路族（18％）、忠誠族（16％）、3F族（27％）、家庭團(tuán)體（21％）、看價購買者（20％）。
USM&R決定將業(yè)務(wù)集中于前三個細(xì)分市場（占汽油購買者的61％），在對價格敏感但忠誠度很低的“看價購買者”身上不準(zhǔn)備花太多氣力，這部分只占消費者總數(shù)的20％。新戰(zhàn)略要求對所有服務(wù)站加以升級，以使他們能夠為三個目標(biāo)顧客市場提供快捷、友好、安全的服務(wù)。它也要求美孚的油站便利店轉(zhuǎn)變角色?，F(xiàn)在的便利店只是為了對應(yīng)汽油購買者的沖動型購買，提供一些小食品。USM&R想要重新設(shè)計和重新定位它的便利店，使便利店成為顧客專門的購物場所，向顧客提供需要經(jīng)常購買的食品和小零食等。
2．USM&R引進(jìn)實施平衡計分卡
新任命的業(yè)務(wù)單位主管都是在一個自上而下、壁壘森嚴(yán)的職能型組織中成長起來的。有些做過地區(qū)銷售經(jīng)理，有些管理過一條管線或一個區(qū)域分銷網(wǎng)絡(luò)。長期以來，USM&R一直依靠著的是一些局部性的職能性測量指標(biāo)，如對制造和分銷單位要求的是低成本，對經(jīng)銷商要求的是可用性，對營銷單位要求的是利潤率和銷量，而對負(fù)責(zé)環(huán)境、衛(wèi)生和安全的職能部門要求的是環(huán)境和安全指標(biāo)。公司仍然是以控制者的思維來思考的，只是在檢查過去而不是指導(dǎo)未來。職能性測量指標(biāo)難以反映公司所追求的東西。我們不想要那些只是在強化我們過去的控制性思維習(xí)慣的測量指標(biāo)。公司需要更好的測量指標(biāo)，以使公司的計劃過程能夠和行動結(jié)合起來，能夠鼓勵人們?nèi)プ鼋M織正在追求的事情。
1994年初，USM&R的高層批準(zhǔn)了平衡計分卡（BSC）項目。他們聘請了戴維•諾頓創(chuàng)建的復(fù)興解決方案咨詢公司來協(xié)助項目實施．高層推動委員會為BSC項目提供長遠(yuǎn)規(guī)劃和指導(dǎo)。1994年1月項目開始時，項目小組同領(lǐng)導(dǎo)班子的每個成員分別進(jìn)行了2個小時的會談，目的在于了解他們對于新戰(zhàn)略的看法。小組對會談中得到的信息進(jìn)行了匯總，并且在戴維•諾頓的幫助下，召開了若干次研討班以制定各種目標(biāo)和測量指標(biāo)。這些目標(biāo)與測量指標(biāo)分別涉及平衡計分卡的四個方面，即財務(wù)、顧客、內(nèi)部業(yè)務(wù)過程以及學(xué)習(xí)和成長。
到1994年5月，項目小組開發(fā)出了一套試驗性的USM&R平衡計分卡。在這一階段，他們吸收了更多的管理人員進(jìn)來并且分成了8個小組來改進(jìn)和提煉戰(zhàn)略目標(biāo)和測量指標(biāo)。這些小組包括了一個財務(wù)小組（由分管戰(zhàn)略計劃的副總裁領(lǐng)導(dǎo)）；兩個顧客小組．一個著重于經(jīng)銷商，另一個著重于普通消費者；一個制造小組，主要關(guān)注在精煉和加工成本方面的測量指標(biāo)；一個供應(yīng)小組，關(guān)注存貨管理和運輸成本；一個環(huán)境、健康和安全小組；一個人力資源小組；一個信息技術(shù)小組。每一個小組負(fù)責(zé)確定其相應(yīng)領(lǐng)域中的目標(biāo)和測量指標(biāo)。
各小組還確認(rèn)了何時應(yīng)當(dāng)建立新機(jī)制以提供所期望的測量指標(biāo)。例如，使三個目標(biāo)市場的顧客滿意這一戰(zhàn)略要求所有的美孚加油站都能迅速交貨、員工應(yīng)友善且樂于助人，并且能夠獎勵忠誠的顧客。但當(dāng)時，在這些關(guān)鍵過程上，卻沒有評價經(jīng)銷商績效的測量指標(biāo)。為此，著重于一般消費者顧客的小組制定了一個微服購買者計劃，在這個項目中，一個第三方的賣主每月在美孚的每個加油站購買汽油和零食，并針對23個項目對經(jīng)銷商的表現(xiàn)打分。這些項目包括加油站的外觀、服務(wù)區(qū)、銷售區(qū)、人員和休息室等。微服購買者評分將作為USM&R平衡計分卡上與顧客相關(guān)領(lǐng)域中的一個測量指標(biāo)。
著重于經(jīng)銷商類顧客的小組采取了一項舉措以支持經(jīng)銷商訓(xùn)練戰(zhàn)略。他們開發(fā)出了一套工具，幫助營銷代表評價經(jīng)銷商并與之一起改進(jìn)七個方面的業(yè)務(wù)績效。這七個方面是：財務(wù)管理、服務(wù)港、人事管理、洗車、便利店、汽油購買以及顧客美好購買體驗。營銷代表針對經(jīng)銷商評分，確定現(xiàn)有優(yōu)勢和改進(jìn)機(jī)會，目的在于改進(jìn)美孚產(chǎn)品的經(jīng)銷商與批發(fā)商的利潤表現(xiàn)，這主要是通過經(jīng)銷商的總毛利和副業(yè)亦即便利店和服務(wù)港的月銷售毛利來測量的。
截止到1994年8月，8個小組已經(jīng)為平衡計分卡的四個欄目制定了特定的戰(zhàn)略目標(biāo)，并初步選定了一套相應(yīng)的測量指標(biāo)。1994年7月到8月間，在各小組正在對戰(zhàn)略目標(biāo)和測量指標(biāo)進(jìn)一步提煉期間，促進(jìn)委員會審查了平衡計分卡的每個方面，以確定一到兩個關(guān)鍵的戰(zhàn)略主題。項目小組還編寫了一個小冊子用以向USM&R的11000名雇員溝通這些戰(zhàn)略主題。1994年8月，USM&R發(fā)布了其最初的平衡計分卡并分發(fā)了說明性的小冊子。
3．實施效果
USM&R上層管理者對平衡計分卡的效果進(jìn)行總結(jié)和評價：
在3～4年中，我們擺脫了在同行中最差的地位，當(dāng)時我們每年要耗掉5億美元，一躍成為了同行中的排頭兵，我們還獲得了上億的現(xiàn)金流入。平衡計分卡作出了很大的貢獻(xiàn)，它使我們有的放矢，使我們的活動同戰(zhàn)略目標(biāo)保持一致，它也是一種非常好的溝通工具，可以告訴我們業(yè)務(wù)的情況，而且它也是一種很好的學(xué)習(xí)工具。人們現(xiàn)在清楚他們的日常工作是如何影響USM&R的績效的。我們所面臨的挑戰(zhàn)是如何保持這個績效，我們已經(jīng)看到的只是冰山一角，我們希望人們利用計分卡去關(guān)注更大的增長機(jī)會。

某企業(yè)為增加某產(chǎn)品的產(chǎn)量而設(shè)計了三個可行方案：一是投資100萬元新建生產(chǎn)車間；二是投資50萬元擴(kuò)建老車間；三是轉(zhuǎn)包給其他廠生產(chǎn)，設(shè)使用期為5年，方案如下表：

問題：該企業(yè)如何選擇擴(kuò)建方案?