【案例分析題】

飛利浦和TCL 的渠道合作。
飛利浦電子是世界上最大的電子公司之一，2003年的銷售額達(dá)290億歐元，在醫(yī)療診斷影像和病人監(jiān)護(hù)儀、彩色電視、電動剃須刀、照明以及硅系統(tǒng)解決方案領(lǐng)域世界領(lǐng)先。飛利浦擁有166，800名員工，在60多個國家里活躍在醫(yī)療保健、時尚生活和核心技術(shù)三大領(lǐng)域。飛利浦早在1920年就進(jìn)入了中國市場。從1985年設(shè)立第一家合資企業(yè)起，飛利浦就秉承扎根中國的長期承諾，將照明、消費(fèi)電子、家庭小電器、半導(dǎo)體和醫(yī)療系統(tǒng)等五大業(yè)務(wù)全部帶到了中國，將世界領(lǐng)先的技術(shù)、產(chǎn)品和服務(wù)同步帶到了中國市場。目前，飛利浦已成為中國電子行業(yè)最大的投資合作伙伴之一，累計(jì)投資總額超過34億美元，在中國建立了35家合資及獨(dú)資企業(yè)，在全國設(shè)有60多個辦事處，共有20，000多名員工。2003年公司在華營業(yè)額達(dá)到75億美元，國際采購額達(dá)到38.3億美元。
飛利浦在中國的渠道模式經(jīng)歷了很長的一段輾轉(zhuǎn)之路。1997年之前，飛利浦在華南市場一直是采取直接建設(shè)，掌控主流渠道，再向終端鋪貨的方式，年銷售額始終徘徊在700萬元左右。出于在國外飛利浦代理制的普及和普遍成功，從1997年底開始，飛利浦決定在華南市場實(shí)行區(qū)域總代理制。1997-1999年，由于飛利浦充分給予代理公司優(yōu)惠的代理政策，使飛利浦的代理區(qū)域的銷售直線上升，銷售額也連年翻倍，1999年達(dá)到2.3億元，飛利浦“兩廣”市場占有率一路上升至10％。這一階段總代理制為飛利浦取得了豐碩的業(yè)績，應(yīng)該說是一個雙贏的階段。但隨著國內(nèi)彩電市場競爭加劇，整體價格大幅下滑，飛利浦的盈利開始回落。2001年，飛利浦開始醞釀渠道收復(fù)、產(chǎn)品升級行動，其目的就是欲以低點(diǎn)毛利要挾代理商，降低渠道成本，增進(jìn)零售價格競爭力。2002年，飛利浦更換代理商，由雙方共同出面來管理市場，然而，作為外資企業(yè)，飛利浦的人員成本和市場管理成本居高不下，仍然無法扭轉(zhuǎn)微利的局面。最終，飛利浦決定將華南７省區(qū)域渠道代理委托TCL。2003年８月，飛利浦電子公司與TCL集團(tuán)宣布，兩大品牌公司將在中國５個省市的市場進(jìn)行彩電銷售渠道的合作。這意味著，飛利浦彩電將搭乘TCL的銷售網(wǎng)絡(luò)，進(jìn)一步實(shí)現(xiàn)覆蓋中低端的二級市場的目標(biāo)。2004年初，飛利浦設(shè)在廣州的視聽產(chǎn)品華南辦事機(jī)構(gòu)正式解散，飛利浦華南７省彩電銷售業(yè)務(wù)徹底轉(zhuǎn)交國內(nèi)彩電巨頭TCL公司代理。飛利浦由此前的廠商共同管理渠道變成由TCL獨(dú)立進(jìn)行渠道和銷售管理，雙方更廣泛和更深入的渠道合作正在展開。
一直對飛利浦在華南渠道管理進(jìn)行跟蹤研究的廣州終極營銷顧問有限公司張德華在接受《財(cái)經(jīng)時報(bào)》專訪時認(rèn)為：飛利浦的致命傷是速度。頻繁更換渠道機(jī)制，代理商的替換速度太快，使得渠道因素引發(fā)了市場的動蕩不安；另一方面，品牌、技術(shù)升級的執(zhí)行速度過慢，升級速度跟不上渠道和市場的自然提升速度，造成“猛牛拉破車”的不利后果；最終，渠道執(zhí)行力的短板，讓飛利浦陷入了華南渠道困局。
飛利浦和TCL 這場聯(lián)姻被廣為關(guān)注的原因還在于，這是繼海爾與三洋、TCL與松下、海信與住友之后，國內(nèi)家電企業(yè)又一次與跨國公司達(dá)成銷售渠道上的合作。對飛利浦來說，這是它經(jīng)歷多次渠道煩惱后的重新抉擇，至于結(jié)果能否長久，仍然難下結(jié)論。畢竟雙方將各自的同類產(chǎn)品都放在這個渠道中，TCL同時也還有與其他廠家的合作，如何解決同質(zhì)化產(chǎn)品的同臺競爭局面，恐怕也是考驗(yàn)雙方的難題。
中國實(shí)戰(zhàn)營銷策劃的著名人士劉永炬在接受《財(cái)經(jīng)時報(bào)》記者專訪時認(rèn)為：像飛利浦這樣的跨國企業(yè)在中國出現(xiàn)的渠道“短板”，與其對中國市場競爭環(huán)境的水土不服有關(guān)。人們總是很“迷信”跨國公司，實(shí)際上在面對中國這樣一個特殊環(huán)境的市場，跨國公司也并不太會“玩”，因?yàn)樗麄兪煜ず蜕瞄L的，是在一個已經(jīng)成熟化的市場中進(jìn)行運(yùn)作，而中國市場并不成熟。
從上世紀(jì)90年代開始直到現(xiàn)在，中國市場仍然是處在一種滿足需求的階段，基本上需求是不用拉動的。這個階段的特點(diǎn)就是銷售力要大于市場力，也就是說，渠道的作用可能會大于市場推廣的作用。滿足市場需求主要是依靠渠道，因此，需求越大，渠道的優(yōu)勢也就越大。雖然在一些大城市可能會出現(xiàn)某類商品的飽和，但在中國廣大的中小城市和農(nóng)村市場中，需求仍然旺盛。加之中國地域?qū)拸V、差異大，文化也呈區(qū)域化特點(diǎn)，以及消費(fèi)者對需求方式的融合，這些都對跨國企業(yè)形成巨大的挑戰(zhàn)。
2003年松下的董事長在中國市場的營銷策略上講了一句話，大意是：下雨了，我們也要打傘。這說明一些跨國企業(yè)已經(jīng)意識到，必須根據(jù)中國市場的特殊環(huán)境，做相應(yīng)的營銷策略的改變。劉永炬還指出：站在市場的角度說，飛利浦“借用”TCL的渠道的利弊在短期內(nèi)看不出來，很難說“借用渠道”是否就更容易取得市場的成功。在這種市場氛圍之下，只注重渠道建設(shè)，而忽略其他，只會維持短暫的市場成功。當(dāng)市場進(jìn)一步成熟，消費(fèi)者對品牌以及個性化產(chǎn)品的需求上升時，渠道的優(yōu)勢就會被削弱。因此，目前渠道得勢的狀態(tài)只是被中國消費(fèi)市場長期需求旺盛的慣性所引發(fā)，未來的競爭究竟是不是“渠道為王”，還要依賴于市場的變化來決定。但過分依賴渠道將會導(dǎo)致生產(chǎn)企業(yè)在未來市場競爭中處于被動。
以家電市場為例，短短數(shù)年中，渠道已經(jīng)形成一股強(qiáng)大的獨(dú)立勢力。在進(jìn)一步的擴(kuò)張中，渠道企業(yè)就把生產(chǎn)企業(yè)控制了，以至于某渠道企業(yè)要封殺某品牌之類的新聞時常見諸媒體。正常的市場營銷無疑是生產(chǎn)企業(yè)考核經(jīng)銷商、考核渠道，而在中國的家電市場中，已經(jīng)變成了渠道成員考核生產(chǎn)企業(yè)。家電企業(yè)在現(xiàn)實(shí)的無奈中，也在擔(dān)心哪一天會被渠道給“玩”死。另外，一件商品的價值應(yīng)該是由產(chǎn)品價值加上品牌價值構(gòu)成的，而在渠道控制市場的情形之下，品牌價值被擱置，各廠家都在拼價格。長此以往，生產(chǎn)企業(yè)將失去未來發(fā)展的潛力。因此，已有不少國內(nèi)生產(chǎn)企業(yè)開始自建渠道，比如格力的聯(lián)合經(jīng)銷體。但如果沒有實(shí)力的生產(chǎn)企業(yè)與渠道決裂，就意味著毀滅，歷史上長虹、康佳都曾因渠道問題而產(chǎn)生陣痛。

專家張德華和劉永炬的觀點(diǎn)給你怎樣的啟示？你認(rèn)為“借用渠道”對飛利浦來說是一個正確的選擇嗎？